销售管理与营销团队建设[1]上课讲义.pptVIP

销售管理与营销团队建设;市场营销组合;客户的需求;销售链;一、销售人员的招聘和甄选;工作分析;有效招聘销售代表的原则;大客户销售对销售人员的要求;直销式销售对销售人员的要求;面试步骤：;面试时常问的问题;询问目的;小心招收的四种人;面试时常见误区;二、销售队伍的培训;培训的设计和管理;三、销售队伍的管理;（一）销售队伍的目标设计：;投资 回报;竞争的等级;问题讨论： 客户价值判断的关键因素？ 你到底要赚谁的钱?;大客户特殊需求举例;（二）关键业务流程;（三）销售队伍的组织与市场划分;（四）销售队伍组织运作 组织应具备;领导;（五）管理控制销售队伍的四要素;大客户销售管理控制步骤：;项目审定;项目审定;项目审定;本周大事;拜访活动日报表;有望客户管理表;月访问活动计划表;客户名称;2、销售例会;例会应注意的问题：;3、随访观察; 关注项目;4、述职谈话：;销售队伍管理控制不力的原因：; 管理控制方式;直销型销售团队管理方式侧重：;管理控制方式;典型案例 “完成指标就好!” L公司是中国电信某省公司下属的地区分公司，新上任的王主任对大客户部的考核方式进行了大胆调整，使对大客户部下属四十多个客户经理的考核变得非常“明确”，只有两个指标：一是要保证在未来两个月的时问里，面对各自辖区内的总共近千家大客户，成功推出9000部“小灵通”；二是保证这些大客户的固定电话的话费收八不减少。 王主任在一次会议上甚至这样说：“只要完成了这两项，你在家里成天睡大觉我都不管，任务一旦完成，我负责向上边申请，肯定重奖…-”但要是完不成这两项，别怪我不客气!” 政策一出，在客户经理队伍里，先是传来了阵阵抱怨，“指标太高、竞争对手低价倾销、我们的小灵通机型太旧等等 ·”但没过两周，抱怨渐渐减少了，有些人甚至喜上眉梢，虽然来办公室的机会少了，但仿佛大家都很忙碌。(据说当时王经理整天乐滋滋的，还到县局去传播目标考核的经验。);第一类客户经理：急功近利、动作变形 他们往往是公关能力较强，非常看重最终奖励的一类，但是当他们发现正常努力无法??足他们“大获全胜”的心理预期时，出现夸事其谈欺骗客户的表现就顺理成章了。 他们中有动用自己手里关系强压客户的，有承诺多给客户好处催促客户换手机的，也有把“小灵通”说成“超级全球通”的，还有杜撰公司有优惠承诺等等…… 第二类客户经理：自暴自弃、破罐破摔 这种类型的客户经理可能原先的能力就有些不足，又突然没有了例会、表格、经理跟访等辅助性的管理和辅导支持动作，他们就像无助的风筝，整天漂泊在大街上，任凭客户抱怨和竞争对手的击打。 有三位负责“党政军”系统的客户经理非常典型，两周多的时间里，他们品味了失败的痛苦，心灵又得不到抚慰，业绩指标也已经是遥不可及了．因此他们不约而同地选择了“晚出早归”，每天的拜访，都是草草收场，之后，心思就都在家里的电视和网络聊天上了。 第三类客户经理：借鸡生蛋、发展第二产业 这部分客户经理非常聪明，在尝试了主动进攻客户，取得了一定的成果之后，他们忽然发现自己有很多可以自已支配的时间，他们中很少有人会想到进一步地做客户的工作，为未来打下更好基础，而是想着能否发展点副业，因为这样改变自己的生活似乎更快更合算。 有一位客户经理，在经历了一个多月的“放羊式”管理之后，最大的收获就是自己的小卖店终于开张了，总算是圆了自已毕业六年来想当小老板的梦。 ;四、销售队伍的激励;激励框架;销售队伍的薪酬;马斯洛的需求层次论 自我实现需求 自尊需求 社会亲和需求 安全需求 生理需求;;需求层次;赫兹双因理论;激励因素;三需求理论：;工作特性模式：五项工作核心构面及相关性;影响行为的力量;正激励—牵引机制;负激励;短期激励与长期激励;有效激励员工 *认清个体差异 *使职务与人匹配 *运用目标 *确保个体认为目标是可以达到的 *个别化奖励 *奖励与绩效挂钩 *检查公平系统;激励的三大方式;奖励的分类;奖励方式;诱因激励法之要点;二）恐惧激励法;三）人性激励法;激励—提高员工满意度;五、销售人员常见问题;问题来源：;诊断员工表现问题的10个问题;十二个问题：