中国服装商业模式未来变局探讨范文.docxVIP

中小服装企业如何构建成功的商业模式实现突破和发展 作者：北京南方略 宁立新 服装行业发展到今天，品牌越来越多，特别是新品牌如滔滔江水层出不穷，想想PPG、步步高、高尔夫、利郎、探路者等等新兴品牌的驰诧风云，我们发现新老品牌的新陈代谢速度越来越快，而且随着中国经济大潮进一步释放出巨大的能量，服装行业将越来越让人眼花缭乱，同时也将更加靓丽多彩。 新品牌的崛起之所以这么快，就像潮起云涌海浪不断扑面而来，一个重要的原因是在服装行业不断有新市场、新模式的诞生，于是就为新兴品牌提供了在新细分市场里成就强势品牌，并进而改变整个行业的品牌格局甚至行业发展态势。 模式制胜，赢家之道 胜招不如夺势，夺势必先谋局。 “一招鲜 吃遍天”的时代早已过去，市场需要谋局、布局、对局、胜局，营销需有全局和系统战法，而模式就是对全局系统的有机整合形成增值的体系。 “模式制胜”已经成为中国服装企业突破和超常规发展的实战兵法！也必将成为企业未来新价值蓝海竞争的法宝之一。 我们知道，所谓商业模式，简单讲是指“1元钱通过你的公司转了一圈，变成1.1元或更多了”。商业模式是指这1毛多钱在什么地方增加的。增值越多、持续的时间越长就说明这个商业模式越成功，就是更好的模式。 一个优秀的商业模式依靠其独有的特点而具有内部的易复制性和外部的难以模仿性，成就了世界上一个个富有特色的商业模式： 以先进技术为支撑、以金融体系为支撑的GE模式； 以技术及其标准为运营核心模式的高通模式； 以品牌运营及渠道控制模式为特点的可口可乐模式； 以技术标准形成垄断模式为特点的微软模式； 以渠道强化与地产结合模式为特点的国美模式； 以成本控制与代工品牌相结合为特点的鸿海模式等等！ 其实，商业模式不神秘..每个成功的企业都有自己的一个商业模式，应该也就创造了更多的价值。 笔者认为，一般来说，创造商业模式可以从“整合”、“创造”、“改变”和“切分”的四个维度来构建商业赢利模式。 第四维：切分竞争分析各市场占有率，以自身情况选择强者或弱者的作战方案，以区域包围全国，迅速扩大战果第 第四维：切分竞争 分析各市场占有率，以自身情况选择强者或弱者的作战方案，以区域包围全国，迅速扩大战果 第三维：改变行规 研究行规带给自身和客户重大痛苦的地方，解决甚至改变行规获得新的突破，推出市场无法拒绝的新商业模式 第二维：创造客户 以重建客户边界和超越现有需求为突破口，创造全新的商业赢利模式，获得新的市场空间 第一维：整合产业 以整合产业要素和资源，发挥产业链的潜在能量，形成更高的资产利用率和回报率，从而赢得市场地位。 模式，获得新的市场空间 这四个维度分别从“要素组合、市场边界、运作行规、竞争领域”来规划和设计商业模式的来源途径，可以说是从行业的关键环节、关键领域、关键规则等方面来创造性地寻求商业模式的解决方案。 下面，我们来看看近几年来服装行业成功的商业模式有哪些，他们是怎样从四个维度出发构建适合于自己的商业模式的。 1、雅戈尔模式—典型的产业整合商业模式之一 雅戈尔是一家纯传统的服装企业，其业务链条几乎触及到了产业链的每一个环节：印染厂、棉纺厂、制造厂、甚至棉田，另外雅戈尔还在建立投资超过1亿元的物流中心。可以说，雅戈尔是一家“重的无法再重”的企业，雅戈尔希望通过自己的“重”来降低成本，获取可完全掌控的、高效率的供应链。 2、百丽模式—典型的产业整合商业模式之二 当李宁、美特斯邦威等企业学习耐克的虚拟经营，将产品制造和零售分销业务外包时，百丽却把生产、设计和销售都揽在自己怀里。就好象全球最大的体育运动鞋制造商宝成集团，甚至连上游的原材料和中间的物流运输都要自己做。 现在百丽国际风头很劲，在06年就实现了60个亿的销售额，其模式除了涉足研发、生产、销售各环节，其产品大概70%自产，而销售网络基本自建，其中终端以直营店为主，仅在部分市场有少量加盟。百丽模式的另一个亮点是多品牌，其旗下自有及代理品牌约20个。 百丽模式与雅戈尔模式不同之处在于，百丽的资产中心更多地是在渠道和终端上，而且采取多品牌运作，而雅戈尔偏重于成本（特别是产品制造成本）的管控上。 3、PPG模式—典型的改变行规商业模式 电子商务的典型代表，生产、物流等全部外包，无线下渠道。销售依赖网络平台、呼叫中心、目录手册。 由于美邦模式对中国本土企业具有很强的代表性和参考价值，因此，笔者将在此做详细介绍和研讨。 2007年PPG模式入选中国最佳商业模式，得到各界高度认可，虽然后来，PPG出现了问题，但是这些问题与商业模式本身并没有根本性的关联，当然世事无巧合，PPG仍然值得我们广大的商业模式关注者继续关注和研究。 PPG在2008年前的辉煌业绩回顾。 2005年10月24日开业当天，PPG获得了1万元的销售收入，之后每个月增长 30% 以上； 2