CMAP1 第三章绩效管理第1讲（学员版讲义）.pdfVIP

P1 绩效管理 CMA学习辅导 本章01次课 主讲老师：刘欣 本章核心内容： 1、成本度量与差异量度 （差异分析） 2、责任中心和报告分部 3、绩效评估 责任中心前言 随着企业规模的扩大，高层管理者自身的局限性 （智力和体力）已经无法 继续维持事必躬亲的管理模式，所以大规模企业 （特别是多元化企业）的，管 理模式也会从集权模式逐渐转向分权模式。 分权模式要求管理高层将一些运营的“权”与 “责”下放给具体负责运营 的管理者，并根据企业长期的战略为这些中层管理者设定需要实现的目标，然 后再对其进行定期绩效考核。 由此，我们会发现这种管理控制就是基于目标的控制，因此,它也被称为目 标管理。 在分权制的企业中，为了有效地开展管理控制，高层管理者必须先要确定 业绩考核的主体。 这些接受权责的考核主体就被称为责任中心，而评估它们绩效的系统被称 为 责任会计。 又因为这些中心承担了实现企业战略的重任，所以它们也被叫做战略业务 单位(SBU)。 在战略业务单位中，管理者由于被赋予了充分的管理权限，所以他们必须 对其可以控制的经营活动负责。 而就业绩评估来说，管理高层相应地也只能考核 战略业务单位管理者可控 的活动，因为让管理者对不可控的事项负责会对其产生严重的消极影响，挫败 其工作的积极性。 因此，活动的可控性也是管理控制中一项非常重要的原则。 责任中心 要在分权企业中进行管理控制，第一步就需要确定责任中心的类型。 总体上，我们将责任中心划分成 4 种类型： 1）成本中心， 2）收入中心， 3）利润中心， 4）投资中心。 这些责任中心的选择取决于被考核单位的运营属性和不同单位之间的关联度。 一. 成本中心 成本中心(cost center)指的是，那些管理者只需要为成本支出负责的战略 业务单位；企业中的成本中心一般包括生产部门或后台提供服务的部门。 管理高层一般通过对比成本中心成本的实际发生额与预算额来评估此类中心的 绩效。 在对成本中心的管理中，高层管理者需要关注以下的若干事项。 （实战） 1、成本转移 （自欺欺人） 对于一个成本中心而言，其管理者往往倾向于将可控的变动成本替换为不 可控的固定成本，因为变成成本与产量有关或有明确的成本动因，而固定成本 则与产量无关或没有明确的成本。 这种替换就是成本转移，其的实质就是成本中心的管理者要尽可能地降低 自己绩效考核指标的实际发生值。成本转移确实可以降低成本中心的成本发生 额，但是这些转移走的成本最终是落在了整个企业的头上。因此，成本转移对 “目标一致”原则构成了一种威胁。 2.短期指标 （短视） 对于成本中心的绩效评估属于短期业绩考核，评估的依据往往就当期或本 年度的成本数据。 这种时间维度上的界定会促使成本中心的管理者只关注每一期的成本数据 是否达标，而这就往往会以成本中心牺牲其长远的战略利益为代价。 3.预算松弛 （风险回避） 从某种意义上来说预算松弛是无法彻底根除的。因为任何一位再高明的管 理者都不是先知先觉的圣人。 二. 收入中心 收入中心强调的是战略业务单位的销售职能，其管理者只需对自己部门的 收入负责； 换句话讲，管理高层只将此类中心的销售收入作为其绩效考核的指标。 作为企业主要的创收部门，收入中心也是会产生运营成本的。 因此，单纯衡量该部门的收入，以此作为唯一的绩效考核指标就会鼓励该 部门的员工尽情挥霍部门的资源。 因此，在考核收入中心时应该扣除该中心可追溯的成本，比如员工的工资、 广告费用和销售费用等，以该中心的净销售额作为考核的基础。 三. 利润中心 企业最终的经营目的就是为了赚钱更多的利润，而影响利润的基本因素就 是收入和成本。 成本中心的管理者一心想着节流，而收入中心的领导只考虑开源；两者都 只考虑了利润的一个侧面，同时对 “目标一致”原则的一种弱化。利润中心的 出现解决了一个问题，因为此类战略业务单位的管理者必须同时兼顾收入和成 本。 传统意义上，我们都把生产部门视为成本中心，把销售部门视为收入中心。 但是从管理控制的角度来 看，这种划分会给这两个部门埋下冲突的祸根。 比如，销售部门接到一个客户的紧急订单，要求在一周内完工并交货。销 售部门自然很乐意接受这个订单，因为其销售收入会增加。但是作为成本中心 的生产部门就懒得搭理这个订单了，因为赶工需要增加其生产成本的投入，而 成本指标则又