如何进行项目筹备.doc

·PAGE 24 第3章 立项和结项管理 ·PAGE 1· 3.1.8 如何进行项目筹备 第1步 任命项目经理 当立项建议被批准之后，机构领导首先任命合适的项目经理，让项目经理去筹备项目。一般地，首要的立项建议人被任命为项目经理。因为立项建议人功劳最大、最了解该项目，而且最希望该项目成功（否则他就不会写立项建议书了）。另外的好处是，这种任命方式能给员工们一个好盼头，让追求上进的人有机会提升职位。 很多企业领导凭自己的喜好任命项目经理，这是不良习惯，非常不利于建设良好的企业文化。如果立项建议人的确不适合于当项目经理，例如他丝毫不懂项目管理知识、所有项目成员都不喜欢他、身体不健康而无法担当重任等等，那么机构领导就另外物色项目经理。同时，机构领导人要采取恰当的措施奖励立项建议人（他是有功之人），设法让立项建议人心平气和地接受领导的决定。在企业里，商业决策是不能被道义困扰的，但是领导人不能不讲道义。 第2步 争取项目资源 很多人乐观地认为，只要立项建议书被批准，项目经理被任命后，那么就可以安心地开发产品了。在现实之中很少有这么顺利的事情。 机构的资金和资源是有限的，可能难以完全按照《立项建议书》的要求给项目分配充足的资金和资源。机构领导和项目经理应当设法和财务部门、人力资源部门协商，尽可能为项目争取必要（充分）的资金和资源。 要明白，企业永远都缺人、缺钱，但总是可以挖出人和钱来。所以项目筹备过程实质上就是项目经理争取资金和资源的奋斗过程。如果项目经理不会争取资金和资源的话，那么他就是傻瓜，因为他会把自己和下属累死的。 另外一种极端是，一些有过硬靠山的项目经理可能会霸占过多的资源。我就曾发现一些项目在结项之际还剩余很多经费，为了避免剩余经费被公司回收，有些项目经理干脆买一些昂贵的设备闲置着（以备将来使用）。这种做法无疑背离企业利益最大化的目标。 第3步 下达项目任务 机构领导依据《立项建议书》和项目实际的资源，撰写正式的《项目任务书》，交给项目经理，格式参见表3-6。该《项目任务书》不仅是启动项目的依据，而且还是项目验收的依据。 在项目开发过程中，项目经理将不断细化任务，详见“项目规划与监控”过程域。 项目任务书 项目名称 项目经理 起止日期 估计工作量 1. 目标和范围 2. 人力资源 说明项目的人员和角色职责 3. 任务与进度 提示：确定大的任务和进度 4. 应递交的成果 机构领导签字 项目经理签字 表3-6 项目任务书 第4步 项目启动 机构领导和项目经理、相关人员召开项目启动会，让所有人员明白项目目标和内容。机构领导和项目经理要设法调动项目成员的积极性。 公司系统管理员在“集成化项目管理系统Future”中创建该项目，将立项过程中的所有文档存放在 Future系统中。项目经理和项目成员使用Future系统来管理本项目。 一些建议： 公司要对立项管理过程产生的所有文档进行管理（例如保存在Future系统中），确保不丢失文件、版本不混乱、及时传达。对于签字的纸质文档，要保存在专门的文件柜（文件夹或文件袋）中。人们取阅纸质文档后要及时归还。由于立项管理过程的大多数文档含有商业机密，要求相关责任人做好保密工作。 在项目筹备时，基于公司利益最大化的考虑，一般不能让某些项目占用过多的优势资源。项目经理要和上级领导充分沟通，双方在资源分配方面要达成共识。在立项时要估算人力资源成本，在结项时要进行相应的成本核算。 3.1.9 自主研发产品的结项管理流程 结项管理的目的是：（1）指对项目的资产进行清算，防止资产流失，并重复利用资产。（2）对项目进行综合评估，用于考核人员业绩。（3）项目成员总结经验教训，相互交流。 结项管理的流程如图3-2所示，关键活动是“结项申请”、“结项评估”、“项目收尾活动”。该流程的主要工作成果见表3-7。 否决同意结项关闭项目申请结项结项评估 否决 同意结项 关闭项目 申请结项 结项评估 图3-2 结项管理的流程 关键活动 主要工作成果 责任人 申请结项 《结项申请书》 项目经理 结项评估 《结项评估报告》 机构领导 关闭项目 《工作总结》 所有项目成员 表3-7 结项管理流程的主要工作成果 第1步 申请结项 正常情况下，当项目开发工作结束时，项目经理撰写《结项申请书》，并递交给机构领导。《结项申请书》的格式如表3-8所示。 对于异常结束的项目，机构领导应当明确指示项目经理，确定何时结束项目。机构领导应当向员工们解释为什么要异常终止项目（否则员工们人心惶惶，不利于企业的稳定发展）。 结项申请书 项目名称 项目经理 1. 项目完成情况 计划情况 实际情况 软件主要功能 项目起止日期 人员和工作量 应递交的成果 2. 资产清单（资金和设备等） 说明、处理建议 3. 专利和版权 4. 项目价值体现 阐述：项目质量，