如何作培训需求调查备课讲稿.pptxVIP

如何作培训需求调查;在参加完此单元培训之后，学员应： 演示有效鉴定培训需求的方法及工具 展示量化培训需求管理的初步技巧;什么是培训需求？ 培训需求应从几方面考虑？ ;公司文化和经营策略 业务重点 组织架构 岗位职责 胜任能力 绩效评估 人员发展;2-6;优点 参与度高;2-8;优点 参与性好 精确度高;可操作性差 工作量大 可复制性差 只能反映当前或过去的培训需求，无法跟踪公司和人员的变化 有没有一种方法能克服这些缺点？;静态需求 动态需求;静态培训需求：是指完成岗位要求所需要的胜任能力所对应的培训课程，它是针对组织和岗位要求而产生的，是与岗位同时存在的。 注意 静态需求与人无关;动态培训需求：是指某位员工到了指定岗位后，其现有能力与岗位要求以及员工的个人发展需求之间的差距所对应的培训课程。 注意 我们常说的员工培训需求其实就是动态需求;2-14;2-15;2-16;基础级：了解基本知识 晋升级：有一定知识及经验，能在简单和没有帮助的情况下运用 专业级：非常了解，能在复杂的情况下运用，同时能对新员工进行辅导 专家级：绝对掌握，能在复杂情况下运用且能创新，并因其专业知识而著名;2-18;静态需求模版 (培训矩阵);将需求控制在一个能管理的范围 像餐馆吃饭一样，不会得到无数种需求 易于统计和管理 名称等规范化 给各部门经理减轻负担 只需要打勾 预留两个空白给各部门自己增加 避免说你官僚;建立课程体系 分类、名称的规范和统一 要记住各课程目标及内容大纲等 对各职位职能等要有相当的了解 与部门经理的沟通工具 取长补短 获得各部门经理的签名 不要追求完美！;个性化、差异化;2-23;建立静态需求模型 静态需求：员工对号入座 个性化处理，动态需求 培训经理最后确认 将资料输入电脑系统;员工从竞争对手中来，某些方面具备足够的经验 在来公司前参加过类似的培训 实践中有足够的证据表明某项技能已经符合岗位要求;工作或绩效评估中发现，某项技能虽然参加过相关培训，但未掌握 静态需求没有的必须需求 个人发展的需求 ;入职培训 产品知识 时间管理 表述技巧 销售技巧 零售管理 团队建设 拓展关键客户;入职培训 精益物料管理 质量控制 工厂安全管理 5S TPM 精益生产 团队建设;举例;为什么要量化？ 量化的意义？ 如何量化？;2-31;2-32;静态需求计算实例（续）;静态需求计算实例（续）;2-35;2-36;可操作性强 工作量小 可复制性好 及时跟踪、预测公司的培训需求 对需求有前瞻性把握！;2-38;静态需求 动态需求 需求人次数 需求完成率 人均需求小时 人均动态需求小时;方法推荐 培训委员会 每年2-4次会议 提交需求分析报告 专门讨论培训;根据提供的克里电梯公司案例以及前面设计的课程体系，请挑选4类课程，每类2-3门课程，帮助克里电梯公司计算下列人员2010年的静态培训需求并进行量化（画出“大饼”和“油条”）。 销售业务代表 工地技术人员 工厂工人 保养技工 注意： 各职位的人数可以从“建立培训体系综合练习”中找到（可根据需要修改或补充培训课程体系） 以小组为单位，每个小组一个答案！ 制定你公司的战略发展重点，并注意量化的培训重点要与公司战略发展重点相一致。注意只考虑静态情况。 在一张大白纸上画出“人均需求小时”曲线及“课程类型需求课时及人次比重”饼图（一根“油条”，两个“大饼”，都要排序），并写出培训百分比。 每组选一位代表，用四句话解读你的“大饼”和“油条”;2-42;2-43;2-44;;各部门有较多职位 相加后全公司职位很多 如何处理？;第一步：对职位进行分类处理;2-48;第三步：计算职位分类后的需求;2-50;系统的职位需求设定法：等效职位矩阵;2-52;4;动静结合抓需求 培训矩阵来加油 战略重点要一致 量化管理才真牛