集团储备人才培养与梯队建设理念.pptVIP

* * ＋ ＋ 培养实施 D 培养负责人（直线经理、部门负责人）依“培养计划”实施培养 实施培养 人力资源经理跟进培养过程，需要时提供相应资源。 资源支持 人力资源经理随时抽查计划执行情况 培养跟进 * * 培养考核 计划培养内容 目标、标准 实际培养情况及结果 D 培养完全依计划展开，且取得良好结果 原计划无法顺利展开 培养基本依计划展开，但结果不尽如人意 可喜可贺 进行下阶段培养 修改计划 加强沟通 加强跟进 修改计划 换人 C A * * 完全达到目标岗位的任职要求，可随时承担目标岗位工作。 完全胜任 基本达到目标岗位的任职要求，仍需进一步培养，但在紧急且不得不时，才可承担目标岗位工作。 尚需培养 不能达到目标岗位的任职要求，仍需系统培训，不能承担目标岗位工作。 不可接受 乙 丙 甲 * * 任命 乙 丙 甲 换 加油！ 加油！ * * 人才梯队培养的润滑剂－激励 * * 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按日计算的技术操作 你可以………… 金钱激励 ？？ 基本问题探讨 但，你买不到热情、买不到创造， 　　　买不到全身心的投入……… * * 马斯洛的“需求论”与激励要素 生理需求 安 全 感 归 属 感 尊重需要 自我 实现 荣 誉 发 展 奖 励 福 利 工 资 * * 常用的激励理论 《人类激励理论》---马斯洛，1943 自我实现需求 尊重需求 归属需求 安全需求 生理需求 低层次 需要 高层次 需要 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 * * 恐 惧 激 励 法 (Fear Motivation) 事先告知 公正公平 即时惩罚 顾及颜面 适可而止 最主要的目的不在于恐吓或报复，而在提醒，促使受到惩罚的人能遵守法纪、规章，从而激励士气。 * * 三种产生激励的神奇力量 诱因激励法(Incentive Motivation) 每位领导者都可以运用其职权范围内所支配的金钱或其他代替物来作为激励部属的重要工具。 金钱的魔力，似乎显得无所不能，它满足了绝大部分马斯洛需求层次说的种种需求。 有钱能使鬼推磨，但金钱的效力仍有一定的限制。 单凭金钱因素并不能激励员工的工作情绪，伙伴之间的关系，这可不是金钱能完全取代的。 * * 肯定他们 赞赏他们 关怀他们 尊重他们 信任他们 人性激励法 (Humanity Motivation) * * 激励最成功的秘诀 * * 知识回顾Knowledge Review * * 人才发展如何做到不“茫”“盲”“忙” 茫 盲 忙 画 划 化 人才培养三步曲 * * 人才梯队建设— “画”、“划”、“化” 第一招：画 第二招：划 第三招：化 画－企业关键岗位 画－胜任能力标准 画－职业发展路径 画－梯队岗位后备人才 划－后备人才能力发展规划 划－后备人才与梯队岗位的能力差距 划－满足能力发展的系统性培训计划 化－标准化、系统化培养后备人才 化－关注能力变化定期评估能力发展 化－职业变化 * * 人才梯队建设第一招“画” 第一招：画 画:企业关键岗位——20/80原则 画:胜任能力标准——专业能力、通用能力标准建立 画:职业发展路径——滚动式、单线互补式组合职业发展路径 画:梯队岗位后备人才—— FKP体系 * * 画：企业关键岗位—20/80原则 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。 20%的骨干人员创造企业80%的价值。 一个公司的基层人员一般占公司的80%以上，而基层人员中的基层干部比例一般在20%左右。基层人员工作岗位中，关键岗位人员的比例一般占所有岗位的20%。 * * 画：企业关键岗位—20/80原则 * * 画：企业关键岗位—20/80原则 1 2 3 4 对企业战略 关键影响 关键 岗位 短期内 很难培养 人才市场稀缺 流程运作中 不可替代 控制关键资源 * * 画:胜任能力标准 —专业能力、通用能力标准建立 理想任职资格 必要任职资格 关键胜任 能 力 与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知能力，工作风格，人际交往能力等 任职资格的最低要求 明确界定、管理 * * 合适的素质(适合做什么)+ 有效的行为方式(应该怎么做) = 高绩效（做了什么） 其中： 合适的素质（适合做什么） = 强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 必备知识与技能 高能力 = 高绩效 高学历 = 高绩效 经验多 = 高绩效 画:胜任能力标准 —专业能力、通用能力标准建立 等式的重新修正 * * 画:胜任能力标准 —专业能力、通用能力标准建立 其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相