民生银行应调整组织结构来提高对小微企业金融服务的水平.docVIP

PAGE PAGE 1 民生银行应调整组织结构 来提高对小微企业金融服务的水平 当前，无论是国家政策还是企业自身发展都要求民生银行大力开展小微企业金融服务。从民生银行的实践来看，公司不断加大探索和实践的力度，从创新信贷模式、担保方式、合作方式等方面入手，研发了一系列面向小业的金融服务品牌产品和模式。例如为小微企业提供“一站式服务”的“商贷通”产品。在取得成绩的同时，也应该清楚地看到，民生银行在小微金融服务过程中还存在一系列问题，例如组织结构，产品创新以及营销模式等。 一、民生银行小微金融服务存在的问题——组织结构方面 民生银行2007年进行了事业部管理模式的改革，成立了房地产事业部、冶金事业部、能源事业部、交通事业部和机构金融事业部。2009年小微企业的专营机构沿用了事业部制的管理结构，对小微企业金融业务实施事业部制度，实行责权利结合，激励约束配套，实行独立核算、自负盈亏，统筹人、财、物管理。 事业部制管理的目的是为了实现了专业化经营和独立、集中的风险管理。但是这种单纯的事业部管理模式也存在许多弊端： 第一，在区域范围来看，分行辖区内的业务以事业部边界以外的公司业务和零售业务以及中后台支持为主，分行的积极性得不到发挥，由于各地区的小微企业发展情况不均衡，存在不重视小微企业发展、消极对待现有的小微企业客户资源的现象。 第二，分行长期以来建立的销售渠道优势得不到充分利用，造成分行与事业部内耗严重，沟通协调中矛盾突出，制约了小微企业服务的顺利开展。 二、民生银行组织结构调整 针对民生银行的纯事业部体制存在的弊端，为了解决现有体制下，事业部与分行在小微企业业务开展方面存在的矛盾，充分发挥分行的积极性和销售优势，首先对职能型、事业部型、区域型和矩阵式组织结构的进行分析、比较和评价，在此基础上明确民生银行事业部矩阵组织结构的优化方向。 三、组织结构的选择 国外商业银行在上个世纪七十年代以前普遍采用直线职能型组织结构，逐渐形成总分行制模式。上个世纪七十年代中期以后事业部制逐渐取代职能制成为主流，按产品、地区、客户群或三者中的组合将银行内部业务经营单位划分为独立核算的事业部。1980—1990年代，信息技术突飞猛进，促进了银行在继续强化以客户为导向的基础上，向矩阵结构转变。 民生银行小微企业金融事业部改革优化的主要方向就是由原来的直营式事业部转变为矩阵式事业部，并进一步健全完善矩阵式事业部经营管理模式，实现事业部与分行共同参与决策和管理，充分发挥事业部、分行各自的优势，开放管理矛盾和冲突。 表1 不同银行组织结构的优缺点与评价 职能型 事业部型 区域型 矩阵式 优点 管理高度集中，便于最高管理层对企业的严格控制；职能协同效应较强，有利于取得规模经济和效率，比较便于进行相关多元化 或产业内扩张；节约管理费用 赋予每个业务单元较大的自主权，有利于提高积极性；业务单元有自己的经营领域和特定市场，便于组织市场开拓，市场反应快；业务单元作为利润中心，便于业绩考核和战略规划实施 贴近市场，对全国不同的需求，有较快的响应速度；分销网络广且深，产品渗透能力强；区域分公司有较大的自主权，决策过程快 通过多方面的参与使决策更加完善；避免了各业务单元利己主义的经营思想对冲突采取开放式管 理；结构更灵活 减少了职能型组织中经常出现的重复工作 缺点 当企业规模太大时层级过多、团队过大，会管不过来；高层管理人员负担较重； 缺乏灵活性，限制多元化 各事业部都需设立各自的职能部门，人员费用增加各事业 部 之 间 各 自 独立，协调比较困难；事业部考虑问题往往从本部门出发，影响企业整体利益 容易造成诸侯割据的失控情况；较难保持全国统一的品牌和企业形象 实施难度较高双重职权关系容易导致多头领导；高度的潜在冲突可能性和约束协调的困难；需要优秀的中层经理 评价 稳定的战略环境；各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；企业规模为小型或中等； 企业目标集中于内部效益、产品或服务的质量 变化较大而不确定性为中等或很高的环境；各事业部所采用的技 术 独 立 程 度 较高；公 司 重 视 对 外 作用、适应性和顾客满意的目标。 适 合产 品 数 量 单一，但区域发展广泛的企业适合全国产品/服务高度差异化的企业公司重视地区效用、灵活 性和区域内部组织效率。 适合业务和区域都较复杂、规模庞大的组织，不确定性高的和比较复杂的企业环境；具有几种产品类型或项目的企业；以产品创新和技术专业化为企业目标。 1、矩阵式事业部的建立 民生银行小微企业金融事业部总部设计下设6个中心，实现专营的经营原则。其中风险总监由总行风险管理委员会派驻，负责领导和管理授信评审中心、风险管理中心和资产管理中心，保证了风险管理的独立性。 各分行专设小微企业金融业务专管行长（或区域总裁）负责辖区内小微企业金融