1_集团与房地产板块管控模式设计方案.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 77 成本控制的三个重点环节：未来投资通过对未来置业项目开发关键环节采取重点审批把控，实现对成本的有效控制 项目初判审批 目的：对前期目标地块进行初判是否具有开发价值； 时间点：目标地块研究（预可行性研究结束）一周内左右； 集团牵头部门：战略运营部； 集团参与部门：集团高层、财务部； 成果标准：预可行性研究报告。 招标文件目标成本审批 目的：对招标文件、招标方案、招标入围供应商；各阶段目标成本重点过程进行控制； 时间点：施工图设计完成后（施工预算完成）一周内左右； 集团牵头部门：财务部； 集团参与部门：集团高层、财务部、合约部； 成果标准：招标文件、目标成本。 项目决算审批 目的：将目标成本与竣工结算、和项目决算进行对比，并核实超预算部分的依据； 时间点：项目决算完成后一周内左右； 集团牵头部门：财务部； 集团参与部门：集团高层、财务部； 成果标准：项目决算报告。 导读 管控模式设计综述 未来公司管控模式选择 未来公司管控实施措施 集团对各业务板块职能管控措施 集团对未来置业价值链管控措施 未来置业对项目部管控措施 现阶段，未来置业对项目部采取操作型管控模式，实行弱矩阵（强职能）式项目管理架构，进行适度授权，加强项目部对工程现场管理职能 类 型 职责分工 优点 实施条件 缺点 类 型 职责分工 优点 实施条件 开发 设计 工程 销售 项目部 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训 项目数量多，需人才共享 公司有专业技能提升要求 项目部 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 矩阵式管理型 开发 设计 工程 销售 项目部 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体 项目部 缺点 下派专业人员在专业职能上更多依靠专业部门 单项目或多项目 良好的团队意识 弱矩阵（强职能）管理型 通常项目经理更多的履行现场工程管理职能 效率降低 发挥专业优势 增强现场问题处理能力 设计 工程 项目部 项目部 工程 项目部 项目部 设计 设计 设计 开发 销售 职能管理型 开发 设计 工程 销售 项目由各部门按照职能展开完成，工程管理部门负责现场施工 对项目环境反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 项目数量少，单区域 高层介入项目协调工作 发挥专业化优势 利于知识积累 远期 随着公司单项目到多项目转型，职能管理型组织已不能满足公司的多项目管理，基于公司目前的项目开发能力，还难以对项目部的授权过大，可采用弱矩阵（强职能）项目管理架构，随着公司项目管理能力的提升可过渡到矩阵式管理架构。 未来置业对项目部的管控手段分为业务管控与职能管控，其中业务管控可按项目开发价值链划分为四个阶段进行不同程度管控 项目部自公司获取土地开发权后正式成立； 项目部参与制订项目运作总体计划，从项目规划设计至项目后期的售后服务全程参与，配合未来置业的工作； 项目部主要负责工程现场管理。 进度管理 质量管理 安全文明 销售策划 销售管理 售后服务 行业/市场研究 投资决策 土地获取 项目规划 设计管理 预算管理 项目开发 价值链 主要工作 未来置业 主要负责 主要负责 监督审查 决策阶段 策划阶段 施工阶段 销售阶段 项目部 配合 配合 主要负责 主要负责 配合 业务管控 人事管控、财务管控、信息管控 职能管控： 在业务管控的四个阶段中，根据管控程度不同，未来置业与下属项目部进行清晰的权责划分，根据权责不同明确不同的关键控制点 验收管理 行业／市场研究 投资决策 项目规划 招投标及采购 施工管理 销售策划 销售管理 预算管理 土地获取 物业 未来置业 项目部 决策阶段 策划阶段 施工阶段 销售阶段 根据要求制订项目计划 按计划组织施工，对进度、质量和成本负责 对招投标采购方案提出建议 配合相关工作 投资决策方案制定 落实资金，获取土地 市场调研分析 项目投资回报分析 项目定位分析 重大工程环节的监督 招投标/采购提案审批 按方案组织广告 按方案组织销售 实施物业管理 无 项目预算制定，报未来投资审核 资金计划制定 组织规划设计 制定预算和资金安排 进行前期项目部组建 设计管理 关键环节报集团审批 决策阶段核心控制点：工程项目投资及可研 未来置业项目发展部 是本程序的主控部门，负责： 1．负责项目的资源调查和有关数据资料的汇总； 2．负责项目的论证； 3．负责编制、报送项目的可行性报告； 4．组织编制项目总进度计划。 未来置业营销管理部 1．负责项目的市场调查； 2、负责市场售价、销售收入、租金收入、销售费用等的测算。 未来置业合约部 负责项目成本的测算 未来置业工程管理部 参与可