企业战略管理课件第七章 战略联盟.pptVIP

第八章 企业并购战略 “户枢不蠹,流水不腐”的引用 企业并购是资本运营,优化资源配置的核心工具 *企业并购的相关知识 一 企业并购的概念 二 企业并购的类型 三 企业并购的动因分析 四 企业并购的实施 1 目标企业的价值评估问题 2收购企业的融资问题 五 企业并购的风险 *案例辩论:联想并购IBM pc的评估 *成功并购的特性/结果 1.并购双方互补性的资源 2.并购是善意的 3.谨慎选择目标公司和审慎估值 4.并购方有宽松的财务狀况 5.被购公司持续关注研发创新 6.具备多元化管理的经验 1.协同效应提升竞争优势 2.以较低费用有效整合 3.避免超额支付 4.融资压力较低\财务风险较少 5.在市场保持长期技术领先优势 6.快速反应的跨地区/跨行业整合 * 战略管理 企业战略管理 企业战略管理精品课程创建团队 第七章 战略联盟 本章主要内容： 一、战略联盟管理的内涵 二、战略联盟的类型 三、战略联盟的驱动力量 四、战略联盟的组建与管理 五、国际战略联盟的多文化管理 一、战略联盟的内涵 ★战略联盟的基本含义：从“联盟”中包含的竞争与合作的相互作用看，战略联盟蕴含的企业间的合作关系，准确地说是企业间的一种竞合关系，而不是简单的合作。竞合意味着进入这种企业间关系的相关企业将受到来自竞争与合作双方面的影响或作用。 ★战略联盟与企业竞争力的关系： 战略联盟与企业制度竞争力 战略联盟与企业组织竞争力 战略联盟与企业技术竞争力 战略联盟与企业认知竞争力 二、战略联盟的类型 因为企业战略目标和战略思想的差异， 实践中的战略联盟在种类上可谓是多种多样， 按照不同的分类标准可以将其划分为不同的类型。 企业投入与产出安排 联盟双（多）方的活动性质 联盟合作协议准则 联盟成员所处地域 划分标准 共享供应联盟、准集中和市场渗透联盟 横向联盟、纵向联盟和多角联盟 国际战略联盟和国内战略联盟 合资企业和职能型战略联盟 联盟类型 三、战略联盟的驱动力量 有关业务的战略地位 公司的市场地位 （防御） 获得市场和技术 确保资源供应 （追赶） 获取先进技术/管理 得到新销售渠道 （保持） 利用公司地位获 得最大收益 （重组） 为该业务创造一些优势和价值 领先 追赶(随) 核心 边缘 四、战略联盟的组建与管理 战略联盟的组建条件 联盟企业有共同的利益驱动， 且联盟各方核心能力互补性强 联盟企业拥有建立联盟 所必需的资源和能力 联盟企业能针对自身的优、劣势 做全面的分析，确定理想的合作模式 对宏观经济环境以及国家有关经济联合 的法律法规的全面调查与了解 联盟伙伴的选择 横向合作盟友的选择 横向合作盟友是指资源结构与企业本身的资源禀赋形成互补关系的竞争者 纵向合作盟友的选择 纵向合作盟友是由于产品生产与需求的供求关系而建立起专业化协作联系的伙伴 战略联盟的管理 成功的战略联盟可以使成员企业缩短研制 周期、减少运作成本、降低经营风险，从而能 提高其经济效益和竞争力。作为一种新的组织 形式，战略联盟成功的案例不少，而失败的也 很多。据有关资料统计，战略联盟的失败率 介于30%到60%之间。 让联盟内成员明确战略目标 有效整合联盟内的人力资源 加强联盟各方之间的沟通 联盟各方要互相尊重 防范联盟风险 对战略联盟的有效管理： 五、国际战略联盟的多文化管理 多文化管理的目标 在国际战略联盟的发展过程中，逐渐创造出一种文化协同效应 多文化管理的手段 和 微观管理层面的管理手段 宏观管理层面的管理手段 根据具体的文化相融程度大小状况，对个人与个人之间交流协作行为采取的相应管理手段 根据具体的文化相融度大小状况，对联盟内管理方法、决策方式、组织划分及职业安排所采取的相应协调手段 案例材料 　思科的战略联盟策略 Our strategy will be . . . 联盟需注意的问题 合作伙伴的选择 组织管理 沟通与协作