管经13-竞争战略.ppt

第十三讲：竞争战略 您认为决定企业持续性盈利能力是什么？如果让您经营一个企业，您如何去获得竞争优势？ 一、波特的五力模型 迈克·波特认为，决定持续性盈利能力可能性的五种力量是： 替代产品或服务的威胁 潜在进入者的进入威胁 买主的力量 供应商的力量 行业的竞争强度 波特的五力战略模型 要在多种经营活动中获得盈利的关键在于： 设计一种战略来减少替代品的威胁、削弱买主和卖主的议价力量和提高进入壁垒！ 二、竞争战略的制定 市场的激烈竞争要求企业保持和提高竞争力。 竞争战略分析提供了一个理论框架，用于事前思考对厂商经营模式的威胁、新的经营机会以及厂商的资源、能力与核心专长的未来结构。 战略思考过程 竞争战略的本质包括三个方面：基于资源的能力、经营过程和适应性的革新。 首先，竞争战略要分析厂商怎样才能获取诸如专利或分销渠道等关键资源； 其次，基于竞争战略的经营过程应该是难以模仿的，并能为目标顾客创造独特的价值。 最后，竞争战略为厂商通过变革来保持盈利能力提供了一张路线图。随着一个行业的兴起、发展与演变，以至进入到其他产品领域（比如相机、计算机和移动电话），厂商一定要事先预计到这些变化，并做出计划如何保持自己在行业中的位置以及如何最终把业务转向新的行业。 如IBM公司在20C70年代曾经是大型计算机的主要租赁公司，它经历过两次自我转变：NO1是在80年代成为个人电脑的制造商；NO2是在90年代成为系统解决方案的提供者。 而诸如施乐或柯达等公司却逐渐被迫退出原有的战略竞争位置。 三、竞争战略类型 （一）成本领先战略 （二）差异化战略 （三）集中战略 （四）信息技术战略 （五）一体化战略 （六）同行合谋或卡特尔战略 （七）网络化战略 （一） 成本领先战略 对于进入障碍： 具备杀价能力以阻止潜在对手的进入 对于买主的力量： 具备向大买家出更低价格的能力 对于供应商的力量： 更好的抑制大卖家的侃价能力 对于替代品的威胁： 能够利用低价抵御替代品 对于行业内对手的竞争： 能更好地进行价格竞争 （二）差异化战略 对于进入障碍： 培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心 对于买主的力量： 因选择范围小而削弱了大买家的谈判能力 对于供应商的力量： 更好地将供方的涨价转嫁给顾客方 对于替代品的威胁： 顾客习惯于一种独特的产品或服务，因而降低了替代品的威胁 对于行业内对手的竞争： 品牌忠诚度能使顾客不理财你的竞争对手 差异化战略类型 产品差异化形式很多，大致分为三类： (1) 技术创新：提高产品质量、增加新的功能、开发新的更新换代的产品等。比如等离子彩电、游戏DVD等。(客观差异) (2) 广告和各种促销活动：史玉柱的脑白金(主观差异)，所谓“造名”。 (3) 服务竞争：比如完善的售后服务系统。IBM等的全球联保体系 （三）集中（专业化）战略 对于进入障碍： 通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入 对于买主的力量： 因为没有选择范围，使大买家丧失谈判能力 对于供应商的力量： 集中差异化能更好地将供方的涨价转嫁出去 对于替代品的威胁： 特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁 对于行业内对手的竞争： 竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求 （四）信息技术战略 信息技术战略能迅速掌握市场需求，适应市场变化，满足人们个性化需求，有效减少库存，降低成本。 对于进入障碍： 没有市场足够大的市场空隙 对于买主的力量： 满足个性化需求，能接受高价，而且难以形成大买家 对于供应商的力量： 能更好地将供方的涨价转嫁出去 对于替代品的威胁： 对于行业内对手的竞争： （五）一体化战略 Scott Masten(1984)研究了航空工业企业对零部件购买和生产的研究显示： 1. 既不复杂也不专门化的部件，基本从市场购买，内部生产的概率小于0.01。因为正常的市场途径使他们可以通过竞争和竞标从最低的生产者那里获得尽可能便宜的部件。 2. 复杂但不专门化的部件，内部生产的概率是0.02。这种部件和供应商签订合同并指定复杂部件的必要特点还是可行的。 3. 高度专门化但是并不复杂的部件，内部生产的概率为0.31。尽管这些部件不涉及和其他部件的高度相互依赖，但是往往会受制于垄断供应商的威胁。