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麦当劳物流战略 一、麦当劳的组织结构图： 麦当劳总部组织结构 麦当劳总 部组织结构 加盟店开发和培育部 市场营销 和操作部 劳务和新加 盟店选定部 设计和 建筑部 训练部 总务部 广告宣传部 研究和 开发部 店面营运 指导部 二、麦当劳企业物流战略 麦当劳自身并不经营物流业务，自身不持有物流设施和物流网络。它所需的物流服务由第三方物流公司提供。在与麦当劳几十年的合作中，今天的夏晖已经成为一家综合性的集团公司，夏晖集团旗下有四大事业体系：专注于物流配送的HPR Pateners，专注海运的Perseco，专注冷藏冷冻设备租雇的Primms，专注于促销活动和玩具设计业务的The marketing store以及负责欧洲麦当劳物流配送的Alpha五家公司。在中国负责麦当劳物流业的是HPR Pateners亚太区的一个分支。麦当劳没有把物流业务分包给不同的供应商，只选择了夏晖并建立战略合作伙伴合作关系，在于后者能为其提供优质的服务支持它的3S主义经营理念。 麦当劳利用夏晖设立的物流网络，为其各个餐厅完成订货、储存、运输及分发等一系列工作。夏晖在中国的中心城市北京、上海、广州都设立食品分发中心，在一级城市沈阳、武汉、成都、厦门建立了卫星分发中心和配送站，与设在香港和台湾的分发中心一起组成了全国性的无缝服务网络。使得整个麦当劳系统得以高效运作，使每一个供应商与每一家餐厅达到畅通与和谐，为麦当劳餐厅的食品供应提供最佳的保证。 麦当劳在物流方面的定位“仅仅是餐厅“，除基本的服务外还要求夏辉为其提供一系列的增值服务：从原材料供应商初收集原材料，进行及时配送，并提供其它采购和库存管理，信息处理、存货控制、贴标签、生产和质量控制、为上游的供应商提供咨询服务等诸多方面的增值服务。在餐厅物流方面麦当劳要求每一生产环节都在标准的时间点完成，为顾客提供60秒得到所有餐点服务。麦当劳供应链长，供应商数目众多，加盟的餐厅数目盘大，任何一家餐厅发生食品安全问题对全球麦当劳的伤害无法挽回，为了将危机勒杀于萌芽，麦当劳经多年打造了一个现代化的物流信息系统。系统与夏辉，设备提供商，包装提供商，原材料提供商的信息系统相连，除能完成日常的采购、信息传输，财务会计等业务外，更重要的是能实现跟踪在途原材料，使在途原材料的状况透明化。 采购系统的不同决定了两家公司的物流模式不一样。麦当劳在上世纪90年代初就已经在深圳、北京、上海成立了三大物流中心，而肯德基由于当地采购等原因，物流中心在几年前才成立。相对于肯德基，麦当劳在中国的物流系统稳健、可靠但成本较高限制了麦当劳向二三级市场扩展。而肯德基的物流系统灵活，低成本，能支持肯德基的门店扩展，但系统漏洞多，稳定性差，不易管理。 三、外部环境分析 （一）一般环境分析 一般环境构成图 麦当劳作为一家全球性的快餐连锁企业，其所处的环境是不同的。以下分析基于中国市场。 1.政治环境 快餐业属于餐饮行业，所以应当遵守餐饮业的所有法规。例如，《中华人民共和国食品卫生法》《餐饮业食品卫生管理办法》《食品卫生行政处罚办法》等。 2.经济环境 改革开放以来，随着我国宏观经济的不断发展以及人民收入水平的提高，快餐行业也逐步蓬勃兴旺起来。但是，随着2008年金融危机的爆发，经济环境逐步堪忧，不可避免地也会对快餐行业产生影响。 3.技术环境 相对而言，快餐业通常采取标准化生产，技术设备较为固定，变化不大，技术含量不高，较依赖于服务。 4.社会文化环境 中国本来就拥有博大精深的美食文化，而快餐起源于西方文化，与东方美食大相径庭。因此，在中国这样一个传统文化底蕴深厚的东方国度，快餐文化想要被大众完全接受，是需要有一个逐步渗透的过程的。 5.自然环境 中国是个农业大国，劳动力资源丰富，这无疑是有利于快餐业的发展的。 （二）产业环境分析 潜在进入者 潜在进入者 产业内对手 产业竞争强度 买方 供应方 替代品 进入威胁 替代品威胁 供应方威胁 买方威胁 波特五因素模型 1.产业内现有企业的竞争 在中国，麦当劳最大的竞争对手是肯德基。在美国，是汉堡王和温迪。这些企业都对其构成了很大的竞争威胁。 2.潜在进入者 尚无明显目标。 3.替代品分析 像真功夫、肯德基等中式快餐。但其目标顾客不同，且资本实力与品牌威望相差甚远，替代作用不是很大。 4.供应商分析 目前，麦当劳系统供应商在中国建立了庞大的供应系统，在北京、上海等近 20 多个省市建立了 50 多家工厂，中国麦当劳的食品原材料 95% 以上都实现了中国本土采购，这些庞大的系统供应商的利益与麦当劳的业务规模息息相关。伴随着麦当劳的涨价，其在中国的业务量开始萎缩，这势必引起上游供应系统的不稳定。但麦当劳与百事中国不同，它并无此虑，它在中国所有的物流配送都由三元公司负责，同时其在中国的两大核心市场也都由北京三元所掌控，这