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原则之三：分清工作的轻重缓急 　　 请看下面的行事次序，看看你自己平时喜好用哪种方式？ 　　1、先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。 　　2、先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 　　3、先做容易的做，然后再做难做的事。 　　4、先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。 　　5、先处理资料齐全的事，然后再处理资料不全的事。 　　6、先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。 　　7、先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。 　　8、先做别人的事，然后再做自己的事。 　　9、先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。 　　10、先做有趣的事，再做枯燥的事。 　　11、先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告一段落的事。 　　12、先做自己所尊敬的人或与自己关系密切的利害关系的人所拜托的事，然后再其他人所拜托的事。 　　13、先做已发生的事，后做未发生的事。 以上的各种行事准则，从一定程度上说大致上都不符合有效的时间管理的要求。我们既然是以目标的实现为导向，那么在一系列以实现目标为依据的待办事项中分清 轻重缓急 就是一项重要的原则 可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏不紧迫。例如参加管理技能培训、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人等等。如果我们按事情的“缓急程度”办事的话，不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且经常使自己处于危机或紧急状态之下，最大的恶果是原本重要不紧急的事必然会转化为重要又紧急的事。举个例子来说，所有的主管都承认业务报告是一件极其重要的事，但若现在距离上交业务报告的时间尚有一个月的话，则一般人大概不会把它视为“今天应该做的事”，更不会把它视为“今天必须做的事”，既然今天可以不做这件事，那么就可以不断地拖延下去。直到截止日期的数几天，他们才如临大敌般地处理“紧急事件”，结果不是迟交了报告，就是草率应付了事。经过 一番挣扎之后，他们可能会信誓旦旦地下决心：下次一定要将业务报告提前准备好！但是除非能够彻底地改变按“缓急程度”办事的习惯，否则到了下一次而极有可能重蹈覆辙。 I II III IV 紧急 不紧急 重 要 不重要 危机 急迫的问题 有时间压力的计划 准备及预防工作 计划 关系的建立 培训、授权、创新 某些电话 某些会议 某些报告 不速之客 烦琐的工作 浪费时间的事情 看太多的电视 某些信件 时间管理矩阵——艾森豪威尔矩阵 因此，我们认为：处理事情优先次序的判断依据是事情的“重要程度”。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。 　　 第一象限是重要又急迫的事。诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。很多重要的事都是因为一拖再拖或 事前准备不足，而变成迫在眉睫。 　　 第二象限是重要但不紧急的事。长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等。荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主支去做，这是发挥个人领导力的领域。 　　 第三象限是紧急但不重要的事。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。电话、会议、突来访客都属于这一类。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。 第四象限——不紧急也不重要。我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。　　 现在你不妨回顾一下上周，你在哪个象限花的时间最多？ 请注意：在划分第一和每三象限时要特别小心，急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标。 　　 请思考下面的问题： 　　 如果你在哪一方面持续有优异的表现，对个人生活或工作会有积极的意义？ 这个问题问过数千人，发现绝大多数答案可归类如下： 　　1、改善人际关系。 　　2、改善事先准备工作。 　　3、更周详地规划与组织。 　　4、善待自己。 　　5、抓住机会。 　　6、充实自我。 　　7、增进能力。 　　 这些都属于第二象限，因此也都是重要的事。立即行动 I- II III IV 紧急 不紧急 重 要 不重要 危机 急迫的问题 有时间压力的计划 偏重于第一类事务 应急 象限1的工作必须完成，但是这类工作通常是没有做好象限