中型高科技企业战略转型与HR关键绩效领域.docVIP

中型高科技企业战略转型与HR关键绩效领域 中型高科技企业竞争不再靠单纯的技术或产品，而是促进企业持续创新和全 面发展的机制。因此，中型高科技企业正在努力而艰苦的转型：从产品成功型企 业向全面成功企业转型，从机会导向转变为战略导向，从经验主义管理转变为专 业化有序化管理。若要完成上述转型，HR部门必须在以下几个方面有更大作为 或建树：吸引和保留关键人才、增强管理人员的领导力、提升组织和员工效率、 推动企业文化和员工行动的转变。 1.吸引和保留关键人才、提升管理人员的领导力 公司的业务发展和战略升级，需要企业核心能力的驱动和支撑。而公司 核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、吸引、保有和提 升，就是对公司核心能力的保有和提升。企业发展最大的局限，就是经理人 思维方式的刻板化、局限化、模式化，打破了，才能进步，才能成长，才能 腾飞。 由于机制、体系的缺乏，中型高科技企业员工的成长主要依赖个体的悟 性和努力，而非系统的力量，即缺乏能力发展方向、路径、方法和衡量标尺， 导致人才因不能持续不断的“批量生产”而使企业用人显得捉襟见肘；职业 发展通道和阶梯不明确，公司看不到员工的未来，员工看不到在公司的归宿， 人才保留和员工激励过度依赖薪酬杠杆，导致成本高但效果有限；员工职业 化水平参差不齐，有些部门或职业序列走在前面，出现强的部门越来越强、 弱的部门越来越弱的局面，企业整体进步因存在不少短板而步履维艰；关键 岗位的用人决策依赖直觉和经验，“试人”现象严重，并且准确率低于50%。 用人失误对公司和个人存在双重伤害。 如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进 行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才 流失或缺位而带来的影响等，是HRD面临的首要课题。 要锻造一支高境界、高领导力的经理人队伍，和一支高素质的专业人才 队伍，必须构建、落实和持续完善关键人才管理体系（包括专业构面（任职 资格体系、能力模型/素质要求、职业通道、干部评估工具等）；管理构面 （选拔、评估、任免、处罚、干部作风建设、干部沟通机制、干部信息管理 等）；利用公司的培训管理系统和业务工作系统，制定相应的领导力发展计 划和战略性工作组群的发展计划。 2.提升组织和员工效率 企业之间的竞争其实是人均效率的竞争，从人力资源管理角度来讲，影 响组织效率和员工效率的因素主要有两点：其一，职责是否明析；其二，激 励是否有效。 由于业务层次和职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向 协调的一系列问题产生，以及工作上存在缺位或越权等问题，主要表现有： 部门内部员工工作量不能依据部门职责合理界定，人浮于事、工作重点不明 确、关键职能无法加强；上级部门无法依据下级部门的职责合理授权，对下 级部门的监督和绩效考评缺乏依据，与绩效考评挂钩的薪酬激励体系长期无 法建立；部门之间的无谓的协调工作大量增加，从而导致重复作业、配合不 力、工作脱节、效率低下、部门本位主义加剧。 由于战略绩效管理意识不强及缺乏相关管理工具和方法，战略没有对应 出关键成功因素，将关键成功因素转化为行动方案，因此制定的关键绩效指 标不但没能有效承接关键成功因素和衡量行动结果，甚至出现偏离，导致部 门和员工做了许多与战略无关的工作。 没有明析员工价值创造特点，没有划分职系、职等职级，员工在分配上 不公平、不公正感；没有明确的薪酬定位、薪酬倾斜策略和恰当的薪酬组合， 吸引和保留关键人才，价值回报的不公平感或薪酬分配心理预期难以建立直 接影响到员工的积极性和长期服务意愿。 构建和优化以市场为导向的流程型的组织，进行职责匹配和澄清，明析 岗位职责和岗位间协同方式；根据公司整体战略和经营计划，构建和完善“价 值创造-价值评价-价值分配”的杠杆机制，牵引组织行动方向和员工行为， 提升组织效率和效果；设计“战略/文化——部门/团队——岗位”一体化联 动的绩效管理体系，传递组织目标和竞争压力，并防止组织膨胀后的僵化； 设计基于承载企业战略、突出岗位价值的绩效指标体系。 建立企业职位管理系统，解决职位评估、职位与职级、职位与职衔对应 关系；明确的薪酬理念，明确付薪理念，建立并统一内部价值秩序；明确的 薪酬定位、薪酬倾斜策略和恰当的薪酬组合，吸引和保留关键人才；明析价 值创造特点，划分职系、职等职级；健全企业薪酬管理系统，确定薪酬结构、 考核与薪酬关系、薪酬调整管理、薪酬的地区差别。 3.推动企业文化和员工行动的转变 科特勒的《企业文化与