ICT业务服务流程和项目管理规范.ppt

ICT业务服务流程和项目管理规范;;政企客户营销服务三年规划发展阶段;2008年经营目标达成情况;2008年全国ICT业务收入情况;各类基于网络、IT及信息、应用平台的规划咨询、系统集成、软硬件支持与维护、运营管理、维护外包、培训等专项及整体服务;;;中国电信ICT业务主要服务内容;;2009年全国ICT业务收入指标计划;;ICT业务服务支撑体系; 各级政企客户部 各级网络运行维护部 各相关系统集成公司;政企与集成的协同机制;政企客户部;;一、合作管理 业务层面每月定期沟通，主要解决商机支撑的及时性及售前支撑质量、项目售中实施及相关售后服务、帐务结算等； 管理层面建立季度沟通机制，主要解决双方配合的情况和月度会议中出现的共性问题； 二、业务流程及管理办法 各集成公司利用大客户一站体系实施办法及流程 集成公司与政企部互相委托项目管理办法 ;;资源调配原则 （1）;资源调配原则（2）; 商务策略;; ;ICT业务服务流程（1）;ICT业务售中服务流程 项目实施原则上以签约地为主通过一站式系统组织实施，对于跨省项目，集团公司安排项目经理协助管控 ICT业务售后服务流程 对于非跨省项目，由政企客户部组织省（本地网）运维部门、集成公司提供售后服务； 对于跨省的外包维护类项目，应在项目实施完后向集团项目经理交付，集团项目经理将协调集团运维提供一点管控的售后服务。 ;;商机挖掘;商机填写及资源配置CRM系统的操作;商机建立CRM中的实现（2）;商机挖掘;资源的申请CRM中的实现;资源的配置CRM中的实现;商机挖掘;商机挖掘;启动项目;组建项目组;ICT业务CRM实现流程;ICT业务定单的审核下发（发起地项目经理）;ICT业务定单的受理（接收地项目经理）; 省ICT项目经理待关注项目;ICT业务实施计划及手册文档;ICT业务受理方报竣（接收地项目经理）;ICT业务整体报竣起租（发起方项目经理）;帐务结算子流程;发现问题;结反馈;;ICT项目管理面临的问题;一、对中国电信转型感知的影响 导致客户产生怀疑、抱怨 二、对ICT业务规模化发展的影响 规范化、标准化 三、对企业自身收入的影响 项目不能及时起租、交付；甚至会影响到电路、数据等传统??务的收入 四、对企业成本的影响 计划安排不合理，多次上门，资源浪费 ;一、ICT项目管理规范（客户[2007]21 号） 二、ICT项目管理规范涉及内容 ;定位：该规范参考了国际通用的项目管理指南，结合中国电信实践，从项目管理组织、内容、规范、第三方合作伙伴管理、沟通交流、问题升级机制和服务管理等方面对ICT项目管理工作提出了规范性要求，并重点规范了ICT项目管理岗位组织开展跨域ICT项目管理的相关工作内容，是中国电信实施政企客户ICT项目管理的依据。 目标：适应集团公司转型发展和精确管理要求，落实集团ICT项目服务运营指标（包括ICT项目完工和交付及时率、客户满意率等），逐步形成专业化、规范化、国际化的ICT项目管理机制，提升政企客户ICT项目管理和服务水平，树立中国电信在ICT服务领域的良好信誉和品牌。 业务范围：集成、外包、专业和知识服务等（大型电路组网项目）。;组织体系 各级电信公司政企客户部门应设立专职或兼职负责ICT项目管理工作的岗位；网络运行维护部门、系统集成公司等应依据职能划分，安排相应岗位（作为ICT项目团队成员）负责接应落实政企客户ICT项目的具体工作，建立起全国一站服务ICT项目管理队伍，形成集团、省和本地网三级一站式ICT项目管理团队。 各省（区、市）电信公司及本地网应至少设置1名ICT项目经理。其中，各省（区、市）电信公司和年度ICT业务预算收入超过500万元的本地网需设置1名专职ICT项目经理；其他本地网可设置1名兼职ICT项目经理。 各省（区、市）电信公司需设置1名ICT商务经理。其中，年度ICT业务预算收入超过5000万元的省（区、市）电信公司需设置1名专职的ICT商务经理；其他省（区、市）电信公司可设置1名兼职ICT商务经理。各本地网ICT商务经理的职能由本地ICT项目经理一并负责。 ICT项目经理和商务经理作为全国ICT一站服务项目管理团队成员，负责协调、管控和支撑纵向与横向的全球ICT项目。 跨域ICT项目管理采用跨域（部门）项目团队形式运作。 ;第三章 项目管理内容;第四章 项目管理规范;第四章 项目管理规范;第四章 项目管理规范;第四章 项目管理规范;第四章 项目管理规范;第四章 项目管理规范;第四章 项目管理规范;第四章 项目管理规范;第四章 项目管理规范;第四章 项目管理规范;第四章 项目管理规范;第五章 第三方合作伙伴管理;第六章 项目沟通交流;第七章 问题升级机制;第八章