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工程项目组织与管理 工程项目及管理 工程项目 特征: 基本：独特、一次（确定起点终点，非持续不断工作）、固定、整体、不可逆性，不确定性大。 复杂性：交易、生产过程、组织、环境。 分类： 投资来源：政府、企业、利用外资、其他。 建设性质：新、改、扩建。 用途：生产性、非生产性。 产业领域：工业、交通运输、农林水利、社会事业 经济特征：竞争性、公共、其他。 周期（建设投资阶段）： 前期： 工作：投资机会、初步可研、可研、项目评估决策 任务：对投资项目的必要、可能、可行性，何时投资，何地建设，如何实施等重大问题，科学论证、多方案必选。 准备： 工作：初步、技术、施工图设计，征地、建设条件准备，货物采购，选定工程招标、承包商、签订承包合同。 实施： 工作：施工、联动试车、试生产（经业主验收后即告结束）、竣工验收。 工作量最大，投入的人力、物力、财力最多，管理难度最大。 任务：建设投入要素组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。 投产运营： 业主单位自行完成 或 成立专门项目公司承担。 管理 含义： 行为主体（多）： 外部管理：是否满足宏观规划、产业政策、技术政策、市场准入、土地利用、征地拆迁、移民安置、资源利用、节能减排、环境保护、项目开工等要求。（政府部门：强制约束，通过法律、法规、规章、规定、行政许可） 内部管理： 客体： 业主：设想→竣工→交付使用 承包商：承包项目范围，与业主要求有关，取决于业主选择的发包方式 设计方：工程设计项目范围，实现合同约定目标、国家强制性规范、大多时候只涉及工程项目设计阶段，也可根据需要 将项目范围前后延伸。 环境： 内部：组织文化、结构、流程、人力资源状况（员工的结构、技能、素养、知识）、人事管理制度（员工招聘、考绩、培训、激励、奖惩制度）、内部沟通渠道、组织信息化等。 利益相关方，要求、期望： 业主：投资少、收益高、时间短、质量合格 咨询部门：合理的报酬、松弛的工作进度表、迅速提供信息、迅速决策、按时支付工作报酬 承包商：优厚的利润、及时提供施工图样、最小限度变动、原材料设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，按时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。 供应商：规格明确，从订货到发货时间充裕，较高利润率，最低限度非标准件的使用率，质量要求合理 生产运营部门： 政府机构 金融机构 公共设施管理部门 社会公众：工程建设期无社会风险，无污染、公害，运行期内对外部环境不产生有害影响，有社会效益，质量优良、价格合理。 内部各部门： 知识体系：PMBOK、PRINCE2、ICB 系统： 目标： 建立过程：工程项目构思→识别需求→提出项目目标→建立目标系统 构成层次：系统、子、可执行目标 建立方法：工作分解结构（WBS）方法。 2）行为：设计、施工、采购、管理等。 3）组织：由主要负责完成项目工作分解结构（WBS）中各项工作任务的个人、单位、部门组成。 4）管理：组织、方法、措施、信息、工作过程形成。 过程管理： 项目过程分类： 创造项目产品（项目的基础，项目管理的对象）： 前期筹划→设计→采购→施工→验收→总结评价（程序） 项目管理（是对创造项目产品过程的管理）：启动→计划→执行→控制→收尾 方法： PDCA循环法： 计划plan→实施do→检查check→处理action 有效进行任何一项工作合乎逻辑的工作程序，要周而复始地进行。工程项目的呈现阶梯式上升的趋势。 管理模式模式（业主方、承发包）： 1）业主方： 业主自行：可随时采取保障自己利益 业主委托： 1.PM项目管理服务： 项目管理企业，专业人做专业事，专业经验、优势，思路前后统一。业主可较方便提出设计施工变更。 增加业主额外费用，业主与设计单位通过项目公司沟通，不利于提高沟通质量，职责不易明确，出现问题难追责。 2.PMC项目管理承包： 承包商，项目管理方面的专业技能，统一协调管理项目的设计与施工，减少矛盾；承包商负责管理整个施工前、施工阶段，有利于减少设计变更。 代理型CM：缩短工程项目从规划、设计到竣工的周期，整个工程科提前投产，节约投资，减少投资风险，较早地收益。CM单位/经理早起即介入设计管理，预先考虑施工因素，改进，分项设计、招标，及时施工，设计变更较少。 风险型CM：CM经理在开发和设计阶段相当于业主的顾问，在施工阶段担任总承包商的角色，要求CM经理提出保证最大工程费用以保证业主的投资工作。 “代建制”：委托代理合同，以常设性事业单位为主，实行相对集中的专业化管理。 设计—管理：以设计单位为主，对总承包商和分包商采用阶段发包方式，加快工程进度。设计能力相对较强，施工管理能力较弱。 承发包： 传统的（DBB设计-招标-建造）： 方法成熟，各方对程序熟悉，业主可自由选择设计人员，便于控制设计要求，施工阶