第四章新教材节+战略管理资料.ppt

* * * * * * * * * * 结构性成本动因： 大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。即决定组织基础经济结构的，结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题：企业采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。结构性成本动因分析根据其属性无疑是企业在经济结构层面的。 2内容编辑 结构性成本动因主要包括： 1. 规模：对研究开发、制造、等活动投资的规模。 2. 范围：指的纵向长度和横向宽度，前者与业务范围相关，后者与经济规模有关。 3. 经验：指熟练程度的积累，即企业是否有生产该种产品的经验，或者生产过多长时间。 4. 技术：企业在每一项价值链活动中所采取的技术处理方式。 5. 多样性：指提供给客户的产品或劳务的种类。 * * 经营成本是与营业收入直接相关的，已经确定了归属期和归属对象的各种直接费用。营业成本主要包括主营业务成本、其他业务成本。 　　销售产品、商品和提供劳务的营业成本，是由生产经营成本形成的。工业企业产品生产成本（也称制造成本）的构成主要包括： 　　1.直接材料 　　直接材料包括企业生产经营过程中实际消耗的直接用于产品的生产，构成产品实体的原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料、动力、包装物以及其他直接材料。 　　2.直接工资 　　直接工资包括企业直接从事产品生产人员的工资、奖金、津贴和补贴。 　　3.其他直接支出 　　其他直接支出包括直接从事产品生产人员的职工福利费等。 　　4.制造费用 　　企业可以根据自身需要，对成本构成项目进行适当调整。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 企业职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略... * I7主要负责保证金的管理；I10和I11有部分职责；I9为业务部为主； I7主要负责保证金的管理；I10和I11有部分职责；I9为业务部为主； * （Strengths） （Weaknesses） （Opportunities） （Threats） * Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素: 财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素: 环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。 * * ～ * * 皮格马利翁效应是说人心中怎么想、怎么相信就会如此成就。你期望什么，你就会得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。当我们怀着对某件事情非常强烈期望的时候，我们所期望的事物就会出现，相反的说，如果你相信事情不断地受到阻力，这些阻力就会产生，成功的人都会培养出充满自信的态度，相信好的事情会一定会发生的。这种称为积极期望的态度是赢家的态度。事前就期待你一定会赢，而且坚守这种看法，因此，只要你充满自信的期待。即使你期待时所把持的资料是不正确的，你仍然会得到你所期望的结果。在我们生活中，父母亲对我们的期望，老板对我们的期望，我们对别人的期望，特别是对儿女、对配偶、对同事、部属的期望，以及我们对自己的期望，都是对我们生活是否愉快是有重大影响的期望，假如你对自己有极高且积极的期望，每天早上对自己说：“我相信今天一定会有一些很棒的事情发生”。这个练习就会改变你的整个态度，使你在每一天的生活中都充满了自信与期望。 启示：“皮格马利翁效应”留给我们这样一个启示：赞美、信任和期待具有一种能量，它能改变人的行为，当一个人获得另一个人的信任、赞美时，他便感觉获得了社会支持，从而增强了自我价值，变得自信、自尊，获得一种积极向上的动力，并尽力达到对方的期待，以避免对方失望，从而维持这种社会支持的连续性。 提出：美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗森又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。 * * 目标管理目标管理（Management?by?objectives，MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。它主要的内容为：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要