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第四章 工程项目组织管理 第一节 概述 一、工程项目组织的含义 工程项目组织是指为完成工程任务而建立起来的，从事项目工作的组织系统。 它包括两个层面，一是项目业主、承包商等管理主体之间的相互关系，即通常意义上的项目管理模式；二是某一管理主体内部针对具体工程项目所建立的组织关系。 二、工程项目组织的特点 具有临时组合性特点，是一次性、暂时性的。 项目目标和任务是决定项目组织结构和运行的最重要因素。 项目的组织管理既要研究项目各参与单位之间的相互关系，又要研究某一单位内部的项目组织形式。 项目各参与单位之间的组织关系主要是合同关系。 项目组织较企业组织更具有弹性和可变性。 项目组织管理较一般企业组织管理困难和复杂。 三. 工程项目组织的建立步骤 1.确定工程项目管理模式： 根据合同法、招标投标法等相关法律法规，以及建设项目法人责任制和建设监理制度等，基本上已决定了项目建设各参与单位之间的相互关系。 2.项目建设各参与单位根据项目特点和合同关系建立本单位的项目组织： 确定项目管理目标。 确定项目管理工作内容。 确定项目组织结构形式。 确定项目组织结构管理层次和跨度。 确定工作岗位和职责，配置工作人员。 确定工作流程和信息流程。 制定考核标准，规范化开展工作。 第二节 项目管理主体间的相互关系 一、计划经济体制下的项目管理组织模式 1．工程建设指挥部负责制 在我国计划经济体制下，政府派出性质的工程建设指挥部对项目建设进行管理和监督的一种模式。 （1）工程建设指挥部主要职责 认真贯彻执行国家有关投资与建设的方针、政策、法规、规范和标准，按照国家计划和批准的设计文件组织工程建设，统一领导，确保建设项目在国家核定的投资范围内，保质、保量、按期建成投产，发挥效益。 （2）工程建设指挥部的弊端 不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制； 是一个临时组建的机构，并非是一个专业化、社会化的管理机构； 基本上采用行政管理的手段，过于强调管理的指挥职能，忽视了客观经济规律的作用和合同手段。 2．建设单位自营自管制 在建设单位内部设立固定或临时基本建设管理机构，是目前建设单位进行工程建设活动普遍采用的一种组织管理模式。 基建管理机构一般以企业的名义进行联系，不独立对外，实际上行使着建设单位的职能，职责和任务与指挥部大体相同。 主要优点：建设与生产紧密结合，充分利用企业的资源和有利条件，加快建设速度。 不足之处：企业集生产、建设两种职能于一身，往往无法正确核算生产与建设的效益；基建管理人员专业化程度低，不利于建设经验的积累。 二、工程建设管理体制的改革 1． 建设项目法人责任制 国有单位经营性基本建设大中型项目在建设阶段必须组建项目法人。 项目法人可按《公司法》的规定设立有限责任公司和股份有限公司。 项目法人机构的设置：项目建议书被批准后 → 项目法人筹备组，在项目可行性研究报告被批准后 → 正式设立项目法人，及时办理公司设立登记。 （1）项目法人的职责 前期工作阶段； 设计阶段； 施工招标阶段； 施工阶段； 生产运营阶段。 （2）项目法人责任制的优越性 有利于实现项目决策的科学化和民主化； 有利于拓宽建设项目的筹资渠道； 有利于分散投资风险； 有利于避免建设与运营的相互脱节； 有利于促进招标承包和建设监理等现代管理制度的健康发展。 2． 建设工程监理制度 1997年11月建设工程监理制度纳入《中华人民共和国建筑法》的规定范畴，2000年12月建设部发布《建设工程监理规范》。 建设监理单位的任务： 1）前期工作阶段。 2）设计阶段。 3）施工招标阶段。 4）施工阶段。 5）竣工验收阶段。 3．工程建设招投标制度 推行工程建设招投标制度，是促使建筑市场各主体之间进行公平交易、平等竞争，以确保工程建设质量和建设工期，实现投资计划的需要。 4．工程建设合同管理制度 为了使勘察、设计、监理、施工、材料设备供应单位依法履行各自的责任和义务，在工程建设中必须实行合同管理制度。1999年3月15日全国人大通过《中华人民共和国合同法》，我国工程建设进入一个法制化和科学化的新时期。 三、现阶段工程项目管理基本模式 以项目为中心，以合同为依据，以项目法人为发包主体，以承包商为投标承包主体，以监理单位为咨询管理主体，相互协作、相互制约的三元主体结构，如图所示。 1.项目法人与政府部门的关系。 2.项目法人与金融机构的关系。 3.项目法人与投资方的关系。 4.项目法人与承包方的关系。 5.项目法人与监理单位的关系。 6.监理单位与承包方的关系。 项目相关方组织关系 四、不同发承包方式引起相关方组织关系的变化 1.工程项目总承包:业主将工程设计、施工、材料和设备采购等一系列工作全部发包给一家公司，由其