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浅议金融控股公司人力资源管控模式选择 一、 企业集团人力资源管控的一般模式 根据分权程度不同，企业集团人力资源管控大致分为三种模式： 顾问型管控、监管型管控和操作型管控。 顾问型是分权程度最高的管控模式。 集团负责人力资源战略的制 定、总部人员管理以及外派至子公司董监事的管理， 具体人力资源规 划、管理、规章和制度、流程等完全由子公司自行负责。在顾问型管 控模式下，集团人力资源管理相对简化，子公司自主性强，工作反映 速度快，但另一方面，由于分权程度较高，因此集团内部人力资源政 策在各子公司中差异较大， 内部人员流动较困难， 不同子公司间易产 生不公平感。 监管型是集分权结合的管控模式。 集团作为人力资源政策监控中 心，负责对子公司人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流 程进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见。子公司在集团设置 的基本框架下进行个性化的管理制度、体系、规范、流程的设计，并 动态向集团汇报审批。 监管型人力资源管控模式有助于企业集团内部 保持人力资源管理政策的基本一致， 强化了总部的控制力， 但也可能 忽略各子公司的业务特性， 同时，对总部人力管理部门及人员的专业 化要求较高。 操作型是集权程度最高的管控模式。 集团作为人力资源全面管理 的中心，负责统一制订完全一致的人力资源发展战略、 管理制度和流 程。子公司是忠实的执行者， 只负责具体执行， 很少进行差异化改进。 操作型人力资源管理模式有助于集团人力资源政策的贯彻落实， 保持 整个集团人力资源政策的一致性， 便于对内部资源进行有机整合。 但 另一方面， 高度集权的管理方式增大了集团人力资源管理的难度， 不 够灵活，同时也会挫伤子公司的积极性和工作响应速度。 二、影响企业集团人力资源管理模式的因素分析 人力资源管控模式不是孤立、 固化的，它首先必须与企业集团整 体管控模式相匹配， 同时受母子公司控股关系、 母子公司战略联结度、 子公司所处发展阶段等多种因素的影响， 呈现出动态化、 多变量的不 同组合。 1、集团总体管控战略 战略人力资源管理理论倡导企业人力资源管理承担战略伙伴的 角色，这就要求人力资源管控模式必须适应集团整体管控战略的要 求，并随之变化。 根据集团对子公司战略影响及财务表现要求的程度 不同，集团管控战略一般分为战略规划、战略控制、财务控制三种。 战略规划是集权程度最高的一种，集团定位于“战略规划师”的 角色，详细规定各子公司的职责， 并通过大量正式的规划和控制体系 对子公司进行指挥、协调和控制。在战略规划模式下，人力资源通常 采用集权程度较高“操作型”模式与之匹配。 财务控制是分权程度最高的一种， 集团定位于 “股东或投资银行” 的角色，其主要影响力在预算过程， 对各子公司发展战略及长期计划 几乎不过问。与之相匹配的是“顾问型”人力资源管控模式。 战略控制是集分权结合的集团管理模式， 集团定位于 “战略影响 者”的角色，集团负责评估审核各子公司自行制定的发展计划，并在 自己限定的界限内规范子公司的行为， 以求为所属集团增加价值。 与 之相匹配的是“监管型”人力资源管控模式。 2、母子公司控股关系 根据控股情况， 可以将企业集团内的子公司分为全资公司、