第五章新教材节 公司总体战略资料.pptVIP

第五章 公司总体战略 本章要点 发展战略 稳定战略 紧缩战略 企业发展战略 进入新经营领域战略 一体化战略 多样化战略 战略联盟 进入新领域首先要考虑的问题？ 进入哪一个经营领域？ 进行行业分析 如何进入？ 有哪些战略可供选择？ 并购？ 内部创业？ 并购（MA）战略 兼并（Merger）＋收购（Acquisition） Merger 相当于吸收合并 Acquisition 意在获得控制权 接管（Takeover） 联合（Consolidation）介于Merger和Acquisition之间，相当于新设合并。 并购战略的内容 兼并战略 横向兼并：兼并生产或销售同类产品的企业 纵向兼并：产销不同阶段的企业之间的兼并 多角化兼并：兼并与本企业原有的经营业务不同的企业 收购战略 控制权市场 公司作为商品被买进卖出 并购战略的利弊 从并购方的角度看 缩短发展所需的时间 在短期内获得新产品、新市场 从被并购方看 得到大部分好处 不足 失败的比例原来越高 并购后企业实体庞大，加大管理的难度 一并购入多余的资产，耗费不必要的资源 文化冲突 内部创业战略 自己研制或开发新产品进入一个新行业 进入障碍 研制或开发新产品所支付的费用 现有企业的报复行为 市场增长速度 商品类别 行业集中度 行业内原有企业的战略观 一体化战略（Integration Strategy） 通过资产纽带或契约，企业和自己的输入端或输出端的企业联合，或者与相同业务、互补业务的企业联合，从而达到降低成本的作用。 两个以上原本分散的企业联合成一个统一的组织 一体化战略 纵向一体化战略（Vertical Integration Strategy） 向行业价值链的不同方向扩张 确定最佳经营范围 横向一体化战略（Horizontal Integration Strategy） 与同行业的企业进行联合 后向一体化（Backward Integration Strategy) 现在的原材料供应者 要价太高 供货不稳定 质量不能满足生产的需要 供应厂家少，而同行业的竞争者多 企业所处的增长速度快，发展潜力大 资金和人力资源丰富 稳定原材料的供应和价格对企业十分重要 希望迅速和长期拥有某种资源 购入原材料或半成品的运输成本太高 直接生产自己所需的原材料可以节约大量税金 前向一体化（Forward Integration Strategy） 现有代理商 费用高 不可靠 不能满足企业产品销售的需要 现有代理商的能力不够 企业所处的行业正在增长并且将长期稳定的增长 财力和人力十分充足 增加企业对市场需求进行预测的准确性，使企业的生产更加有计划性 增加利润收入或降低产品零售价格 纵向一体化的好处 向前一体化可以提高加工深度获得较丰厚的利润 向后一体化可以使企业对所需的原材料、半成品的供应更加有保证，并且在数量、时间、质量、成本等方面实施更有效控制 取得规模制造所带来的巨大利润 达到某种程度的垄断控制 纵向一体化的缺点 相比专业制造或专业销售，效率较低 加强控制方面的好处在实际操作中不容易实现 导致产品设计方面的局限性 生产能力不平衡 需要较多的资金 管理幅度加大 在以下情况采用横向一体化战略 在某一市场领域中减少竞争，获得某种程度的垄断 行业增长迅速 扩大规模经济效益来获得竞争优势 资本和人力资源丰富 需要某种特别资源 横向一体化战略的好处 吞并或减少竞争对手 形成强大的竞争力量 取得规模经济效益 取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验 横向一体化战略的缺点 更大规模上从事某种经营业务 风险加大 企业过于庞大 机构臃肿 效率低下 多样化战略（Diversifications） 采用同心多样化的情况 所处的行业增长缓慢，或停止增长 增加相关的新产品可以带动现有产品的销售 新的相关产品可以按较高的价格出售 新的相关产品的季节性特症与现有产品的季节性相反或互补 现有产品处于产品寿命周期的衰退期 很强的管理队伍 新的相关产品会给企业带来某种综合经济效益 同心多样化战略的利弊 利 获得技术上的协同效应 弊 新产品的渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中有时会处于不利的地位 复合多样化的适用条件 行业衰退 具有进入新行业的资金和人才 面对着很有吸引力的机会 有互补关系 复合多样化战略的优缺点 优点 分散企业经营风险 利用市场机会，逐步转移 发挥优势，综合利用各种资源 缺点 加大管理难度 在各类市场中都没有取得领先地位 导致巨大损失 战略联盟 两个或两个以上的、有着对等经营实力的跨国企业之间，为了实现资源共享、风险共担、优势互补等特定战略目标，在保持自身独立性的同时，通过参股或契约联结等协议的方式组成的较为稳定的、合作伙伴关系的、网络式的松散型联合体。 稳定战略（Stability Strat