关键绩效的管理培训课件.pptVIP

* * * * * * * * ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? * ? * ? * * * * ? * * * * 岗位职责 说明每个岗位需要真正做什么： 1.最重要的任务是什么？ 2.次要的任务是什么？ 员工应如何行使岗位职责： 1.应运用哪些方法、技能或技术 2.通常的工作环境是什么？( 时间、地点、同事 ) 3.有哪些相关的内部、外部接触 4.向谁或部门汇报工作 当评估员工的表现时应当： 与部门目标结合起来 与特定时间结合起来 评估其绩效 利用已知客户的资料 怎样获取有关员工表现的信息？ 客户调查 利用已知客户的资料 内部记录或报告 应当怎样对待评估的结果？ 将这些方面与部门目标结合起来 将这些方面与特定时间结合起来 根据本维修中心的绩效评估办法进行绩效评估 建立员工奖惩机制 奖 励 惩 罚 培 训 提 高 业 绩 第五讲 为什么效率与生产率如此重要？  - 效率意味着你在有效地利用资源，关系到维修中心的总赢利水平。 - 它意味着你珍惜维修部门最昂贵的资源——时间。 -?时间是不可以储存或制造的。 ??? 效率与生产率 售出工时 效率 = 实际维修工时 售出工时 车间生产率 = 可用工时 应达到的效率与生产率 维修工的工作效率应达到： 110% —— 125% 车间生产率应达到： 90% ——95% 营销工作的不同层次 留住现有客户 向现有客户销售更多的产品和服务 重新获得丢失的客户 吸引新客户 各种形式的营销活动 广告 直接营销 个人接触 销售资料 定点销售材料 促销 展览与展示 公共关系 赞助 促销品 对竞争对手进行调查 通过电话进行购买调查 登门拜访进行购买调查 车 间 管 理 第六讲 保修委托书或工作单 当同时存在零售、保修和召回修理时，是否分别 下达不同的委托书及工作单？ 将工作单下达给修理工前，车间主管是否每次都在工作单上记录修理的开始时间？ 在修理工作中断的情况下(如所需零件缺货)，是否将工作单交还给车间主管，并停止计时？ 车间主管是否每次都在所交回的工作单或作业单上记录修理完成的时间？ 是否有规定修理工不得同时持有多台车辆的工作单？ 保修工作行政管理程序 所有维修接待员都了解本品牌的保修条款和条件吗？他们能确定并说明非免费修理项目吗？ 是否有人负责检查: 1.修理工已在工作单上对所完成的修理工作进行了简要说明，并签字？ 2.修理工已对照接待员填写的修理项目序号进行了一一对应的说明？ 3.修理工明确说明了故障性质及原因？ 保修工作行政管理程序 (续) 保修索赔员是否有： 1.检查错将非保修修理项目作为保修索赔项目来处理？ 2.检查索赔修理说明中已准确地详述了所实施的修理工作？ 日常维修管理 (包括保修工作) 车间维修监督员是否每次都检查工作单上的单号及作业代码？ 如果修理项目尚未全部明确，车间维修监督员在下达工作单前是否给出了进行初步检查的时间？ 车间维修监督员是否能控制无“统一工时”规定的修理项目的工时？ 日常维修管理 (包括保修工作) 续 通过参考修理工的详细说明、工作单上记录的开始与结束时间，所给出的无“统一工时”的修理估计时间是否合理？ 增加的维修项目是否已向客户说明并在实施维修工作前已获得客户的认可？ 对于超出“统一工时”规定的修理时间，车间主管是否有按照“统一工时指南”所给出的补偿时间予以签署认可？ 车间工作负荷 预约系统的监控 可用工时的监控 应监控的四种工时 1.售出工时 2.可用工时 3.实际维修工时 4.无用工时 可用工时的计算 今天有多少技工上班 X 在岗时数再减去有几个技工必须耽误在昨天未完成的工作上就等于可用工时数 当他们完成了昨天的工作后，还有多少工时可以用来承诺预约，同时还要考虑到还有未经预约进厂的车辆 每一辆车必须在什么时间交车，每一件工作需时多少 没有完全进行车间维修登记的后果 在一个有5个修理工的维修车间，如果每个人每天损失0.5小时,那么: 46 周 x 每周 2.5小时 = 每年115小时 115 x 5 个修理工 = 每年575小时 = ? 损失的收益 工作的监控与调度 你的登记系统是否能显示今后任何一天内未销售的工作小时数？ 有关人员是否按一定的