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第三章 薪酬战略 什么是战略？ 军事--组织 20世纪企业发展三个阶段是什么？ 开发什么产品？开发什么技术？怎样开发技术？开拓哪里的市场？怎样开拓市场？ 引导案例：联想的国际化及其薪酬变革 推荐阅读： 联想集团大裁员，血淋漓的教训：公司只能给你位置，却无法给你未来 详情请自行百度 高科技的联想，服务的联想，国际化的联想---这样的战略是否恰当。下节课我们展开讨论！ 3.1 战略薪酬--现代薪酬管理的基本视觉 一、战略与薪酬战略 什么是战略？ 战略的含义包含哪些方面？ 战略有哪些特点？ 盲人摸象般的战略概念 市场定位（万宝路香烟） 模式或计划、干什么以及是否要干 决策模式 二、薪酬战略的概念 对人力资源的一种投资行为，投资于引导员工的行为朝向组织目标的一致性努力 改变了过去那种仅仅将薪酬看做成本的思维方式 考虑利用薪酬这种投资方式，对组织有限的资源进行有效利用，使其投放在最有效领域，发挥最有效作用 薪酬战略需要解决的问题 薪酬战略的基本框架：选择与资源分配和投入 基本工资与福利：基本经济保障 可变工资：基本工资和福利基础上的补偿收入--一次性支付或者现金、股票相关 绩效管理：评价、反馈、认可、奖励--发放可变工资的依据 薪酬战略的中心---以一系列的薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势 华为 华为公司从一个注册资金仅有2万元的小公司发展到现在销售额220亿元、利润30亿元的电子百强企业，10年的快速成长得到了世界各国的肯定，就连世界级企业思科也不得不将其视为竞争对手。思科公司CEO钱伯斯曾说道，“在今后几年里，思科将只有一个竞争对手，就是华为。” 1988年到1996年: 企业处于初创期，实力单薄，非经济性薪酬发挥主导作用 ?? ??该阶段为华为初步涉人通信领域，企业处于创业阶段。实行的是内部成长战略，各种外部资源比较贫乏。企业在外部环境处于“不支持”状态。企业的发展受到各种资源如人力、财力、物力的限制。企业对通信人才的急需与无法支付具有竞争性的薪酬成为矛盾。华为人将其称为“乱世英雄的年代。” 此时企业的薪酬水平和福利水平都低于市场平均水平，但创业的冲动和对成功的憧憬却吸引了一批优秀的人才。此时企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非经济性薪酬贡献，只要干出绩效，毕业两年的学生可以管理一个五六十人的部门，最年轻的高级工程师19岁，提升最快的高级工程师是在工作后的第7天。与此同时企业对雇员采用的是股权激励的方式，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。大约在1990年前后，华为就已经在企业内部建立全体职工内部持股制度。在2002年以前员工年终奖金的发放不是现金而是股权。 1997年到2002年 企业处于高速发展阶段，实力相对雄厚，实行争先薪酬战略 ?? ??1997年以后，华为开始进行多元化经营，华为的战略也开始关注外部成长。除原有的电话交换机外，还介人了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。随着进人快速扩张期，对优秀人才需求巨大。此时公司实力较以前相比雄厚，按照任正非的说法，当时华为平均每年招聘大约3000人。 此时华为主要是采用“压力+补助+加班费+奖金，而每个薪酬要素又有自己的特色。 ?? ??华为的基本工资实为薪酬内容强原则”，提供“有竞争性的薪酬”。华为的薪酬结构大体为:员工薪酬=基本工资+股票+福利。体系中的基本薪酬，通常是包括基础薪酬、岗位薪酬、学历薪酬、职务薪酬、技能薪酬等。如“应届生:2000年华为本科起薪4000，硕士5000;社会招聘进人公司3个月左右有一次加薪，200到3000不等”。这个水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工资作为第一推动力发挥巨大作用。 ?华为的全员持股随着企业的发展在方式上逐渐发生了转变。华为从最初的人人配股的固定股票分红逐渐转变为今天的“虚拟受限股”，从“普惠”走向“重点激励”。全员持股无疑是长期激励的有效方式，它激励华为人以狼的精神不懈奋斗。华为人职满一年后，拥有内部职工股。股票以1元向公司购买，不得转让，离职时必须卖给公司。 华为的体贴福利待遇是让许多研究者津津乐道的一环。华为的人力资源管理将其视为动态分配机制的体现。华为的福利不以身份和资力，而是以贡献大小作为利益分配。这种体系有效克服了一切惰性。 同时华为除了设计一些普通福利发放形式如培训、分红、职工小区外，有自己的特色。例如员工福利采用货币化，即打到职工的工卡里，这笔钱可以用于购买车票、在公司食堂就餐、在公司小卖部购物等，同时还拥有基本工资15%的退休基金。 ?华为将奖金发放视为一种艺术。在华为的薪酬体系里，奖金的数量占到所有报酬的25%。与此同时各种补助、加班费都体现了“人本管理”的思想。 2005年底至今: 企业处于成熟发展期，企业需要配备