企业管新教材理第6讲战略管理资料.pptVIP

综合分析方法 列出机会、威胁、优势、劣势 将内外部环境进行组合 SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上 复习：战略的层次 ☆总体层（公司层） ☆竞争层（事业层） ☆职能层 公司层战略需要解决的问题 进攻、守成还是退缩？ 专业化经营还是多元化经营？ 是否进行战略协同？ 如何规划近期、中期和远期的核心业务？ 竞争层应该解决的问题 采用什么手段竞争？ 建立什么样的核心竞争力？ 如何确定战略投资方向？ 职能层应该解决的问题 实施总体战略和竞争战略需要具备的组织、文化、人力资源、技术、资本等基础？ 企业哲学 总体战略态势 业务定位 核心能力 战略基础 我们是怎样的一个企业？ 公司的使命是什么？ 企业生存的价值在哪里？ 公司的愿景是什么？ 对宏观经济以及产业经济发展进行判断，确定企业的发展态势——进、退、守。 主业能否提供足够的发展空间？ 单一或多元经营（何种多元化）？ 近、中、远期的主业应如何演变？ 是否存在战略协同业务？ 企业通过什么去竞争？ 什么是企业的核心竞争力？ 企业在什么地方进行战略投资？ 实施上述战略意图，应如何规划设计组织结构、文化、人力资源、营销体系、技术发展、资本运作等？ 战略管理要解决的重大问题 努力就一定有收获吗？ 做大做强的企业发展的一般轨迹 第一阶段，单一品类做强，在市场上谋求立足之地 第二阶段，多品类扩张，做强做大，企业一般做单一品牌 第三，分品牌拆分重组经营。以资本为驱动力，对外通过并购进入新市场，对内根据产业大类对资产拆分重组 三、公司层战略 成长型战略：发展战略 稳定型战略 收缩型战略 混合型战略 成长型战略：发展战略 密集型增长 一体化增长 多元化 一体化增长 企业一体化是将某种或某类产品的生产或交易的全过程纳入到同一个企业来管理。 一体化战略：企业利用自己在产品、技术和市场方面的优势，将原来可独立进行的、相互连续的或相似的经济活动组合起来，即企业利用自身的技术、资源、市场等优势，根据企业的控制和资源的流动方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略。 一体化战略的类型 一体化战略的类型（制造企业为例） 制造商 副产品 竞争产品 互补产品 分销分部 运输 营销信息 维修/服务 原材料生产 零部件生产 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 运输 后向一体化 横向一体化 前向一体化 研究/开发 财务 产业链上游 产业链下游 多元化战略的定义 两种不同的观点 多元化经营是指一个企业同时在两个以上行业开展经营活动。 多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上产品和劳务的一种经营活动。（可能是系列产品） 多元化经营的定义是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。 多元化战略的作用 协同效应 分散风险 增强市场力量 形成内部资本与人力资源市场的收益 有利于企业继续成长 多元化战略的风险 分散资源 管理和成本增加 主营业务分散 多元化战略应注意的问题 当企业规模较小时，不宜； 市场在不断增长时，不宜； 企业要明确多角化战略的类型； 多角化到什么程度。 要处理好多角化经营与专业化生产的关系。 多角化：适应性好，资源利用高； 专业化：针对性强，效率高 研究表明，不采取多角化也能取得好的经营业绩。 四、一般竞争战略 成本领先战略 差异化战略 专业化战略 职能战略 六、战略选择、实施与控制 作业 * * * * * * 寻求协同才会取的多角化的好处，反之，如：big bob’s store. 战略分析 外部环境分析 社会宏观大势研判：社会发展趋势 行业中观前景考察：行业未来态势 微观经营环境侦侧：竞争合作关系 企业市场需求透视：终端顾客行为 内部因素分析 ■没有调查就没有发言权 ---毛泽东 ■知己知彼，百战百殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。 ---《孙子兵法》 ■把国家的大潮流用好用足。利用“天时”和“地利”去实现市场计划。 ---联想成功法则 摘自《联想风云》 ■企业的本质在其外。 ---彼得·德鲁克 外部环境分析 外部环境是指存在于企业之外、企业不能控制但是能对企业决策和绩效产生影响的外部因素的总和。 外部环境分为：宏观环境和微观环境。