企业管新教材理丨孟宪忠丨企业战略资料.ppt

成本 买方价值 价值 创新 同时追求差异化和低成本 当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产生竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。 价值创新：蓝海战略的基石 减少 哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下? 增加 哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？ 创造 哪些产业从未有过的元素需要创造? 剔除 哪些被产业认定为理所当然的元素要剔除？ 新价 值曲线 四步动作框架 硬碰硬的竞争 开创蓝海 产业 专注于产业内的对手 →跨越他择产业看市场 战略集团 专注于战略集团内部的竞争地位 →跨越产业内不同的战略集团看市场 买方群体 专注于更好地为买方群体服务 →重新界定产业的买方群体 产品或服务范围 专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化 →跨越互补性产品和服务看市场 功能－情感导向 专注于产业既定功能－情感导向下性价比的改善 →重设产业的功能与情感导向 时间 专注于适应外部发生的潮流 →跨越时间参与塑造外部潮流 从硬碰硬的竞争到开创蓝海 战略的语义来源： 战争－对抗－竞争 我军－敌军－对手 战场－阵地－产业 谋略－战术－战略 为什么人们容易把战略视野局限在行业内： 蓝海战略与差异化的区别： 第一，波特关注的还是既有产业内的差异化，W·钱·金、勒妮·莫博涅则明确提出了今天背景下的产业、业务方向转移问题。这就不是既有的纵向一体化与横向多元化所能替代的。 第二，以往的多元化关注的是如何分散经营风险，获取利润，蓝海转折则是形成与创造新的消费者价值，用新价值获得新的利润。 第三，以往的差异化战略侧重了技术、产品的创新，在尊重产业、业务新的转折的前提下，在尊重技术、产品创新的前提下，蓝海战略突出了经营模式的创新，突出了模式盈利，这就概括了不一定都是技术创新带来利润，模式创新也可以带来新利润的事实。“蓝海战略的开创是基于价值的创新而不是技术的突破。” 第四，以往的差异化创新侧重的是局部解决问题，蓝海战略是整体的战略规划。 第五、以往的差异化与低成本不相容，蓝海战略则是相容的 第六，以往的战略是竞争导向，蓝海战略是消费者导向 转型升级的几种方式途径： 1、发现新需求、发现新行业、新业务 2、运用新模式提升旧业务 3、整合社会资源、整合产业价值链 4、成立新大陆、蓝海小组、开展观念风险投资 战略管理的逻辑结构 逻辑结构： 第四讲、企业战略实施与战略控制 通用的战略实施理论与战略控制 我对战略实施理论与战略控制的理解 战略实施的八个管理任务： 1.建立一个有竞争力的与战略相适应的组织。 2.合理预算和规划资源，保证对关键价值环节的投入。 3.建立战略实施管理的程序和政策。 4.不断提高价值链各个环节的运作水准。 5.建立信息交流与运营系统，保证经理人员承担战略实施中的角色。 6.建立和战略目标及实施策略相联系的业绩管理与薪酬激励体系。 7.创造一种与战略相温和的企业文化氛围。 8.发挥领导作用，不断提高战略实施的水平。 我对战略实施与战略控制的体会 战略领导 战略平台 战略文化 战略制定与实施的不同搭配效果 失败 艰难 摇摆 成功 好 坏 好 坏 战略实施 战略实施的重要性 战略制定 战略的关键 领导 文化 风险控制 战略的领导者 动机 视野 艺术 动机探寻：他们为什么夺取成就 企业家的自我表白：我为什么经营企业 世界级企业家的现实动机： 脱贫致富 争气展才 创造冲动 社会责任 美国学者和咨询专家詹姆士·奎恩、乔丹·巴洛奇、卡伦·兹恩在其新著《创新爆炸》中指出： 智力，是创造知识的能力，是合理或高级运用智慧的能力按照重要程度由低到高排列，智力包括：（1）认识性知识（Know what），即科学的规律和事实；（2）高级技能即诀窍（Know how），足够好的可进行有效竞争完成一项任务的能力；（3）系统理解（Know why），理解各个关键变量之间的相互关系和相互作用的程度；（4）有目标的创造、发现或创新（Creative），联系两个或更多学科来创造全新功效的能力；（5）直觉与综合（ how and why），理解或预见不可直接衡量的各种关系的能力。 企业家的知识层次系统 领导能力与管理能力 领导能力与管理能力的匹配 领导能力（+） 管理能力（） 强 弱 弱 强 （+）+ （+）-- （--）+ （--）-- 领导能力是掌舵的水平、管理能力是动力水平 领导能力是方向引导，管理能力是具体执行 （正相关） “科学