企业战新教材略管理--第七讲-公司国际化经营战略(ppt 28)资料.pptVIP

第七讲 公司国际化经营战略 一、原因和特点 二、国际化经营环境 三、国际竞争战略选择 四、进入国际市场方式 五、国际战略联盟 一、原因和特点 为什么要进行国际化经营 决定企业国际化经营的条件 技术领先 品牌 规模优势 低成本 国际化经营的特点 经营空间广泛：资源、市场、开发程度 经营环境复杂：差异性、不可控性 市场竞争激烈：经验、方式 信息管理困难：传递、交流、成本 管理水平提高：知识、能力、经验 二、国际化经营环境 国际贸易体制：WTO规则 关税 非关税壁垒 国际结算 政治法律环境 经济环境 地理、社会、人文环境 中石油在委内瑞拉独资购买了一个油田，但是在委内瑞拉左翼新政府上台之后，中石油在这个油田的所有权被强制性地从100%压缩到25%，仅仅给予象征性的一点补偿，相比最初的投资而言，中石油遭受了巨大的损失 。 三、国际竞争战略选择 产品标准化 低成本资源 国际集中化 合作竞争 自主知识产权 品牌竞争 四、进入国际市场方式 出口进入 国内代理 国外代理 国外营销机构 合同进入 许可证贸易 特许经营 合作生产 管理合同 建筑或者交钥匙工程合同 投资进入 独资经营 合资经营 无论是中国国有跨国公司还是中国民营跨国公司，他们均面临人才、资金缺乏，技术及研发能力弱，品牌知名度低和国际化经验不足的共同劣势。因此，与发达国家跨国公司相比，中国企业海外投资的竞争力存在很多挑战。 2002年中石油收购俄罗斯斯基母尔石油公司，在最后时刻因为俄政府与商界联手，迫使中石油不得不放弃收购。2005年，美国国会以“美国的能源安全”为由否决中国购买尤尼科石油公司，中国海洋石油有限公司被迫退出收购优尼科的竞争。 影响进入的因素 外部因素： 目标国家市场因素 目标国家环境因素 目标国家生产因素 本国因素 内部因素 企业产品因素 企业资源因素 企业进入方式演变 控 制 风险 五、国际战略联盟 国际战略联盟又称跨国战略联盟或战略经营同盟，是指两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力及扩大国际市场的共同目标而制定的双边或多边的长期或短期的合作协议。战略伙伴必须坚持平等互惠、共享利益，共担风险的原则。 案例： 戴姆勒-奔施汽车公司同美国克莱斯勒汽车公司组成的越洋公司；柯达与佳能结盟，由佳能制造复印机，而以柯达的品牌销售的联盟：摩托罗拉与东芝达成协议，利用双方的专有技术制造微处理器；美国国民银行公司与美洲银行公司合并成为美国最大的商业银行；日本与美国两大金融机构即日兴证券与美国旅行者公司进行资本重组；美国ATT和日本NEC建立了战略联盟；英特尔公司与微软公司结成了战略联盟等等。  联盟动因 开拓市场 分担风险 优势互补 利于竞争 为什么会产生国际战略联盟 竞争范围扩大，从劳动密集型领域拓展到资本、技术密集型领域；从传统产业向高科技和服务业发展；从有形产品产业向无形产品领域发展。 开发新技术的难度增大，费用增多，单个企业难以筹措到如此巨额资金。 竞争内容发生变化，从争夺市场扩展到争夺技术和人才及战略伙伴的竞争，营销策略的竞争则从价格竞争扩展到营销整合策略及服务策略的竞争。 竞争主体发生巨变，从原来主要是单个企业到企业集团，跨国公司间的竞争。 竞争形式发生根本性变化，从你死我活的竞争变成既合作又竞争的双赢战略。 联盟形式： 契约型 联合型 控股型 合资型 技术开发联盟: 这种联盟的具体形式有多种，如在大企业与（中）小企业之间形成的技术商业化协议。即由大企业提供资金与市场营销力量等，而由小企业提供新产品研制计划，合作进行技术与新产品开发。又如合作研究小组，即各方将研究与开发的力量集中起来，在形成规模经济的同时也加速了研究开发的进程。与此类似的还有联合制造工程协议，即由一方设计产品，另一方设计工艺。 合作生产联盟: 合作生产联盟即由各方集资购买设备以共同从事某项目生产。这种联盟可以使加盟各方分享到生产能力利用率高的益处，因为各参与方既可以优化各自的生产量，又可以根据供需的不同对比状况及时迅速地调整生产量。 市场营销与服务联盟: 合作各方共同拟定适合于合作者所在国或某地特定国家市场的市场营销计划，从而使加盟各方能在取得当地政府协助的有利条件下，比其他潜在竞争对手更积极、更迅速地占领市场；加盟各方也可经由这种联盟形成新市场，使竞争不至于因各方力量相差悬殊而趋于窒息。  多层次合作联盟: 这种联盟实际上是上述各种联盟形式的组合，即由加盟各方在若干领域内开展合作业务。企业加入这种联盟可采取渐进方式，从一项业务交流发展到多项合作。  股权性联盟: 这种联盟在形式上更像是合资经营，即由加盟各方通过相互购买并持有彼此的少量股份，或单方持股，来达到建立起一种长期的相互合作关系。这种投资的目的主