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Cisco 销售文化与流程知识讲义 主要内容 销售流程概述 从客户经理(AM)的角度看销售流程 大区经理的周度承诺 大区经理的月度预测跟踪总结 从大区经理(RM)的角度看销售流程 周度承诺演练 月度预测跟踪总结演练 总结 为什么需要销售流程管理 保证销售产出的效益与销售活动的付出直接成正比例 向管理层提供尽可能早的预警 向销售队伍提供系统的管理业务的方法。 Cisco 销售指标（要求） 预测的准确性 最小波动（或保持销售额呈线性） 销售速度 以承诺替代预测 调高目标 Cisco销售文化 达到或者超过所有的关健指标 在执行过程中严明纪律 永远不需要惊异（或:归避动荡） 行动前做好所有准备 以解决方案为导向 使销售流程运转的必要条件 对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述 严明的管理纪律 管理层定期对流程进行回顾总结或督查 崭新的销售文化 销售文化的重要性 公司文化 个人销售表现(业绩) A B C D A类 .. 最好的职员 B 类.. 需要关注 C类 .. 需要提高 D 类.. 需要走人 注：B类职员比C类职员对公司更重要而且更值得公司投资，从长期看，C类职员对公司不利。如果公司中的D类人员很多，这个公司一定有问题。 销售流程包括两个活动 周度承诺 月度预测跟踪总结 定义销售流程 导入期活动 销售 收尾 0% 25% 90% 100% 50% 60% 70% 80% 导入期管理流程 . 产出 . 资格认定 . 分类 . 跟踪 销售过程 . 建立通路 . 透明度 . 销售活动 . 专注长期目标 收尾流程 .收尾 下订单 可能性 销售流程 销售流程指标值的定义（适用于预测跟踪及其月度总结）： 与客户会面(25%) 专家研讨会或演示会 邀请客户去公司美国总部参观等等 确认对方决策流程及其决策人 确认市场活动经费 有足够的理由和事件表明客户方的购买意向 (50%) 签约日可以预见 完成 Demo测试 完成最终销售方案 (60%) 方案被专家评审委员会通过或被客户认可 (70%) 内部管理层做出决定 客户作出选择 完成商务谈判(90%) 在每一个阶段的期望是什么 导入期 销售 收尾 0% 25% 90% 100% 50% 60% 70% 80% 导入 产出 行动 质量 通路 通路占目标的比例 预测准确性 最小波动性 可能性 对每个销售阶段的衡量值的定义 导入 销售 收尾 0% 25% 90% 100% 50% 60% 70% 80% 10% 200% 110% 可能性 对每一阶段的增长值的期望 导入期 销售 收尾 0% 25% 90% 100% 50% 60% 70% 80% 15% 增长 Q-Q 15% 增长 Q-Q 15% 增长 Q-Q 可能性 每个阶段的汇报（内容） 导入 通路活动 承诺 0% 25% 90% 100% 50% 60% 70% 80% 导入 报告： 月度总结 报告： 预测跟踪报告 上交 承诺t 潜在客户 潜在客户比例 导入 可能行分析 周度承诺 报告 预测跟踪 月度项目名单 线性和准确性 未实现订单 实行跟踪与计划 可能性 周度承诺流程 导入 通路 承诺 0% 25% 90% 100% 50% 60% 70% 80% 导入 报告 月度总结 报告： 预测跟踪报告 上交 承诺t 潜在客户 潜在客户比例 导入 可能行分析 周度承诺 报告 预测跟踪 月度项目名单 线性和准确性 未实现订单 实行跟踪与计划 可能性 周度承诺流程 每周日上交周度承诺报告和与月度项目跟踪报告 每周一早九点（电话会议）汇总周度承诺报告 关健问题对比 上周实际对比承诺 (应保持在95-110%)  本周承诺与UPSIDE*（保持95%-100%呈线性） 本月预测与UPSIDE *（达到调高后的目标值） 本季预测与UPSIDE *（达到调高后的目标） （承诺清单本身可以用来评价承诺的质量） （注： UPSIDE *是指有希望拿到的订单，但UPSIDE不计入承诺中，如果希望很 大，就应计入COMMIT，否则会影响销售承诺的准确性。） 总结未实现订单（比如未付款）的比例 （占全部订单的比例应少于5%) 总结重要项目的进展 其它市场活动 承诺报表内容 承诺的可靠性程度 (从 90%开始) 所有配置已最终确定 与最终用户签署合同 CISCO 的SI 与第二级SI签署合同 特殊折扣批准 合作伙伴已准备好下订单 客户经理的承诺和预测必须以月度计划为