企业竞新教材争力跟五力分析解析法资料.pptVIP

企業競爭力之五力分析法 內容概要 引言 五力模型 五力說明與分析 案例研究 結論分析 引言 一個管理者所需面對的任務是分析產業環境中的競爭力，以分辨出企業所面對的機會和威脅。哈佛商業管理學院的Michael E.Porter發展出一個架構，可以幫助管理者從事這樣的分析。Porter的架構就是眾所週知五種競爭力模 式（簡稱五力模式）（five forces model）。 五力模型 五力模型—潛在競爭者 潛在競爭者的說明： 目前和企業並不再同一產業中競爭，但它有能力成為敵對的競爭對手。市場的新進入廠商對現有廠商而言，代表著一種競爭性的威脅，新進入廠商不僅提昇市場的生產產能，同時有可能瓜分競爭對手的市場佔有率。 潛在競爭者的分析： 現存產業（incumbent companies）都嘗試阻礙潛在競爭者進入產業，因為進入的產業越多，則現存者也就越難於保持市場的佔有率和利潤，因此，潛在競爭者的進入高風險（即容易進入），即表示對現存企業獲利能力的威脅。而潛在對手的競爭力強度主要是由進入障礙的高低決定。 企業間常見之進入障礙： 規模經濟 產品差異化 與規模無關的成本劣勢（絕對的價格優勢） 資金要求 銷售管道的進入 官方及法律上的障礙 報復 五力模型—購買者議價能力 購買者議價能力的說明﹕ 公司的購買者（buyer）通常可能是最後消費該產品的顧客（它的最終使用者），也可能是配銷該產品給最終使用者的公司（如零售商或是批發商），而當購買者有能力向公司要求低價或更好的服務時（它會增加作業成本），可看作是一種競爭威脅。 購買者議價能力的分析： 當購買者有能力向公司要求低價或更好的服務時（它會增加作業成本），可看作是一種競爭威脅。另一方面，當購買者較弱時，公司可以提高售價以賺取更多利潤。購買者能否對企業提出要求，則是取決於企業和購買者議價能力的相對大小。 議價能力的強化： 購買者的價格敏感度 買方向後整合的威脅 買方集中程度高於賣方集中程度，以及相對大量的採購 購買者精確掌握供應商成本結構的資訊 無差異或標準化的商品 五力模型—現存競爭者 現存競爭者的說明： 在自由市場經濟中，許多產業的競爭程度很高，通常具有價格競爭激烈、產品差異化及產品創新等特性。這些競爭型態也許不必然是相互排斥的，但同一時間內可能都會發生。 現存競爭者的分析： 在產業競爭力弱的環境下，企業則有機會提高價格及賺取較高的利潤。而且對大部分的產業而言，競爭的整體狀況以及整體獲利水準的決定因素，在於產業內公司之間的競爭。 競爭常肇因於： 競爭廠商彼此間勢均力敵 競爭者多樣化 產品差異化及轉換成本 過剩產能和退出障礙 製造產能大幅提昇 成本條件 需求狀況 五力分析—供應商議價能力 供應商議價能力的說明： 在許多產業中，採購成本大概佔整個生產成本的六成到八成，因此供應商對於一個產業獲利潛力，可能具有很大的影響。 供應商議價能力的分析： 供應商們可在成本增加時提高價格，或者降低產品或服務的品質。在供應商必須對其顧客具有影響力的前提下，這類市場的共同特色，就是供應商的數目很少、產品對買方而言很重要、變更供應商的轉換成本高且問題多，這種情況很明顯地對供應商有利。 供應商有利的條件： 數家供應商主宰市場且缺乏替代性產品 供應商集中程度高於買方集中程度 買方對供應商群體而言相對缺乏重要性 供應商產品差異大、買方轉換成本高 供應商向前整合的可能威脅 五力模型—替代品的威脅 替代品威脅的說明﹕ 替代品的存在，會影響顧客是否願意為某項產品付出較高的價格去購買。就目的而論，替代品是指某樣東西能滿足產業中所生產產品相同的需求，即是某些產業的產品和現在被分析的產業所提供的產品以類似的方式服務消費者的需要。 替代品威脅的分析﹕ 考量替代品時，我們必須真正的開始了解了產業所要滿足的需要。賣主可以藉由 成本的降低來提昇品質或降低價格，否則就要冒著銷售及利潤降低的風險，因為替代品將帶來阻礙。替代品威脅產業定價的程度，需視下列三項因素而定。 威脅產業定價的三項因素 替代品可用的程度 替代品相對價格/品質特性 顧客面對替代品更換期間所產生的成本 案例研究—Workgear公司 產品和市場 亞麻租用買者需求 大量訂單 符合精細規格的標準產品，耐用布料 低價格 有限的種類 保證的交貨期(非緊急訂單) 最終使用者買主需求 隨客戶所需而更改 具有彈性 競爭不激烈 協助設計，能夠了解顧客的需要