企业战新教材略实施资料.pptVIP

00-12-12 暨南大学MBA教育中心 关键岗位人选 一种组成核心管理队伍的综合指标 建立组织能力的关键目标 与战略相关联的核心能力与特有竞争力 建立核心能力时要注意三点 建立一个竞争性的、有价值的组织能力 建立核心能力与执行能力是步向成功的关键 文化与绩效 文化对企业价值的创造 价值观的分类 企业文化 文化——人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。 企业文化——指一个企业的价值观、信念 和传统， 由此体现出企业的经营风格、行为准则以及企业内部的工作氛围。 企业文化代表了企业内的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。 公司文化的基础 任何一个企业都有自己特定的文化 一般而言，公司文化的基础是社会文化。社会文化是由社会内部各种力量所导致的产物。 战略所需要的价值观、信念和行为准则可能与现有公司文化兼容亦可能不兼容。 不兼容时，很难使战略获得成功；兼容时，自然会形成一种无形的“条例”，全体员工自自然然地去执行战略。 研究表明 ●企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响作用 ●随着技术进步、竞争激烈，一成不变的企业文化将会越来越对企业长期绩效产生负面影响 ●不健康的企业文化对长期业绩的获得产生阻力 ●企业文化一旦建立，尽管不易改变，但有洞察力的领导完全可以使之转化为有利于长期业绩获得的企业文化 权与利支配的企业文化 对变化和新方法采取敌对态度 管理过程更多的关注结构、体制、预算、控制； 较少去思考和弄清楚战略远景、目标、战略和文化建设。 只注意从外部如何获取成功，忽视企业内部的文化建设 不健康的低绩效文化 通过对价值观的认同，简化管理人员和一般员工的 信息处理 补充正式的控制机制，减少监督成本 形成共同的价值偏好，全员的目标趋向，降低每一 个人的“谈判”和讨价还价成本，并促进更大范围的 协同行为，为企业创造财富。 ●核心价值观 ●目标价值观 ●基本价值观 ●附属价值观 价值观的创立 决策层提出核心价值观和目标价值观 核心价值观是企业所有决策的基础，本质 上是全体员工的行动指南 核心价值观源于 战略远景 决策者的品格 正式的分析程序 价值观的创立（续） 目标价值观源于企业不同时期的战略变化 真实而有价值的价值观，阐明了企业的独特性 不能由人力资源部组织员工讨论后认定价值观 企业特有 难以模仿 持续竞争优势的一个来源 企业文化要与战略相一致 使命陈述中涉及价值观的一般课题 顾客和顾客服务的重要性 对质量的承诺 对革新的承诺 尊敬每名雇员以及公司对雇员的义务 对股东的责任 对供应商责任 公司员工的身份 保护环境的重要性 伦理道德中的有关课题 对法律诚信 利益冲突 营销过程的公允 使用内部消息和证券交易 与供应商的关系和采购过程的活动 获取和使用有关他人的信息 政治活动 使用公家资源和财产 专利的保护 定价、合同、票据 商业反腐条例 建设新的企业文化 号召与实质性行动 将价值观与伦理植入公司文化之中 将高绩效的精神植入公司文化之中 领导行使战略领导 有时是权威者，有令必行 有时是意见听取者 有时是决策者 有时是参与者，共同执行 战略领导：竞争优势的一种重要资源 实施差异化战略的职能结构 总裁办公室 新产品R+D 生 产 营 销 人力资源 财务会计 R+D 市场营销 市场营销是主要功能,跟踪新产品需求 强调新产品研发 多数功能分散,但R+D及市场营销集中管理人员彼此合作探索新产品 不搞规范化,以利建立新产品观念产生的企业文化 整个组织是有机的,工作制度灵活 实施最佳成本战略的职能结构 把低成本领导战略( 产品稳定, 不经常变化, 降低生产工艺过程成本)和差异化战略(侧重市场营销和新产品开发)综合的职能结构,其关键在于各职能部门的横向协调和跨职能团队创新的企业文化. 集中战略下最有效的是简单结构 专业化,规范化,柔性运作 实施集中战略的组织结构 实施公司层战略的组织结构和控制 合作式M型结构 SBU M型结构 竞争式M型结构 实施相关多元化的合作式M型组织结构 CEO R+D实验室 战略规划 人力资源 市场营销 财务 政府事务 法律事务 CEO 产品分部 产品分部 产品分部 产品分部 产品分部 各分部间紧密联系,一体化,意味着各分部没有自治权力 公司总部集中制定战略规划,人力资源管理和市场营销,并培养各分部之间合作,当合作长期 存在时,就变成矩阵结构 R+D集中在公司总部 根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报酬和奖励 建立一种合作互助的企业文化 实施事业部制的M型组织结构 CEO R+D 财务 战略规划 市场营销 人力资源 SBU