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深圳市励德企业管理咨询有限公司 卷首语 人是社会性的动物，只有在集体中才能更好地体现出人的价值，脱离了群体的人是没有任何社会意义的。　 ------马克思 韦伯 团队指的是一组为数不多但具有各自能力的人的组合，他们承诺于一个共同的目的，制定业绩的目标，并采取正确的方法，达成目标。 团队定义 马思洛需求理论 团队的内涵 Team:团队 T：Together(一起） E: Everybody（每人） A: Achieve（目标） M: Morale （士气） 有 效 团 队 的 要 素 完 成 任 务 和 解 决 问 题 良 好 的 沟 通 有 效 的 双 向 沟 通 在 人 与 人 之 间 进 行 （ 至 少 有 两 人 ） 注 重 结 果 \ 避 免 主 观 臆 断 工 作 表 现 、 生 产 力 、 目 标 成 功 率 ， 知 识 和 收 入 建 立 关 系 融 洽 关 系 、 加 深 理 解 、 积 极 参 与 、 获 取 支 持 和 嬴 得 信 任 团队管理者的应知的四个原理 修路原理 离场测试 头脑风暴 猴子管理 如何做到对事不对人 如果有人出了差错，千万别急着抱怨这个人的问题，应该反应的是：应该检查这条“路”，这条“路”有问题。 邓小平：好的制度能让坏人干不了坏事；不好的制度，能让好人变坏。 制度就是路。 管理者的核心职责是：修路，而不是管人！ 一 、修路原则 二、离场测试 如何成为一个合格的主管？ 下属的成长，与胜任工作 充分授权与监督 信任，工作规划得当 当领导不在公司时，工作整体运作正常 合格的主管需要离场测试 运用头脑风暴法应注意以下几点： 一次只讨论一个问题 如果有时间，让每一个人先独立考虑10分钟 鼓励由他人的方案引出新方案 指定一至两位人员做记录，写在白板上。 时间一般不要超过90分钟。 结束时对每一位参与者表示感谢 三、头脑风暴法 “头脑风暴”核心游戏规则： 1）集中思想 2）自由奔放 3）延迟评判 4）以量求质 5）组合运用 三、头脑风暴法 四、猴子管理 “猴子”是比喻我们日常工作中遇到的某一问题，某一项待解决的事情或工作任务。 关于做决定的准则： 1）该下属做的决定，一定让他自已做 2）作决定意味着为自已的决定负责任 3）下属不思考问题，不习惯作决定的根源一般有几个：其一是有“托付思想”，自已不想承担责任。其二是，上司习惯代替下属做决定，或喜欢享受别人听命于自已的成就感。 4）让下属自已想办法，作决定，就是训练下属独立思考问题的能力，和勇于承担责任的行事风格。 5）下属做错事情，主管承担主要责任。 这样做的益处： 1）打断下属负面的“依赖”神经链 2）训练下属分析问题，全面思考问题的能 力 3）让下属产生信心与成就感 4）会激发下属的行动力 5）你将因此不必照看下属的“猴子”，将有 精力与时间照看你自已的“猴子” 四、猴子管理 “猴子管理”理论告诉我们： 1）每一个人都应该照看好自已的猴子 2）不要让自已的猴子去麻烦别人照看 3）组织中，每一个人都应明白自已照看哪些猴子，及如何照看它们，照看好的标准是什么。 4）不要试图将自已的猴子托付给别人 5）不要出现没有人照看的猴子，也不要出现有两个以上“主人”的猴子。 蚂蚁的团队精神 狼的团队精神 狼的团队精神 智商为120的个人组成的队伍，其智商仅为62。 能拉动85公斤的个人，6个人只能拉300公斤。 社会惰性：工作无法明显区别以突出个人， 个人不必独自对工作成果负责任 学习智障：局限思考 专注于个别事件 归罪于外 主动积极但缺乏整体思考 对缓慢发生变化的失察 从经验中学习的错觉 这说明什么？ 业绩是主要目标，团队是手段，不是目的 团队所在的企业要拥有强烈的、正确的业绩观 个人主义对团队业绩的影响 人们对团队的误解 团队的风险 约束是创造团队业绩的条件（包括团队和组织内） 团队如何解决问题 团队如何解决问题 失去动力和热情、困惑、无助感 失去了方向和目的 没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论 冷嘲热讽和互不信任 背后的和向外人做的人身攻击 报怨他人 任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍本身的 难度，但同时也取决于团队的准备程度和能力。 作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多变方面 超过了所有个人和较大型的组织群体，团队会利用这 两个特点克服障碍实现业绩。 潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它们能把 障碍同他们具体的业绩目标联系起来。 回顾团队的基本要素 争