企业战新教材略管理 第七章节资料.pptVIP

第7单元 企业战略的实施 本单元主要内容 一、组织结构与战略实施 二、领导与战略实施 三、企业文化与战略实施 一、组织结构与战略实施 有效开发社会资源的第一个条件是合理的组织结构。 ——赫伯特.西蒙 （一）组织结构的内涵 1、组织结构的定义 管理一个企业所采用的组织设计，这个组织设计，无论是正式的还是非正式的,都涉及两个方面的问题：第一，各个不同管理机构和主管们之间的权力和沟通路线；第二，通过这些权力和沟通路线流转的信息和数据（钱德勒） 组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系（斯蒂芬.罗宾斯） 组织结构就是企业正式的配置机制、程序机制、监督和治理机制及授权和决策过程（迈克尔.希特） 2、组织结构与战略的关系 战略决定结构，结构支持战略 3、组织结构不适出现的典型问题 （1）效率下降，沟通不畅； （2）争权夺利，内耗严重； （3）疏于约束，控制不力； （4）缺乏激励，人浮于事； （5）对市场和顾客的需求变化不敏感； （6）庸庸碌碌，缺乏创新； （7）人人都管，无人负责； （二）组织结构的主要类型 1、直线型 2、职能型 3、直线职能型 4、事业部型 5、矩阵型 6、立体型 7、流程型 8、网络型（虚拟组织） 1、直线型 直线型组织的优缺点 优点 决策效率高； 执行力强； 缺点 过于依赖一位全能型的领导； 高度集权，难以利用专业人员的智慧； 日常事务占用了领导者太多精力。 高层管理者的主要任务应该是： 认真思考公司使命； 确定标准，确定榜样； 组织设计 维持企业的重要关系 礼仪性活动 2、职能型 职能型组织的优缺点 优点： 专业分工使得决策效果更佳； 解放了最高领导者； 缺点： 多头领导； 领导者需要从事大量协调工作； 高层管理团队的工作原则 在某领域承担主要责任的高管应该拥有实际上的最终决策权； 任何成员都不应该对非自己主管的业务作出决策； 不相互干扰是底线 高管团队需要一个领导者 高管需要了解哪些决策需要团队来做的 高管间需要保持密切的沟通 3、直线职能型 4、事业部型 5、矩阵型 6、立体多维型 7、流程型 8、虚拟组织 （三）组织结构与战略的匹配 1、所谓组织结构与战略的“匹配”，是在“控制/分工/差异化需求与协调/协同整合”等几个重要维度上，考虑组织结构与战略的适应程度； 2、管理者需要将企业的战略发展方向（公司层战略的选择、业务层竞争战略的选择、公司所处行业和业务发展方向）与组织结构的特点结合起来，并不适用于某些僵化的法则。 二、领导与战略实施 联想的管理三要素就是：定战略，搭班子，带队伍。 —— 柳传志 （一）领导的内涵 1、领导的定义 领导就是影响别人，使之甘心为实现群体目标而努力的艺术或过程。 —— 孔茨 领导定义中的三个基本要素：追随者；影响追随者的能力；群体目标。 2、领导者和管理者的区别与关系 （1）管理者的权力来自于职位被赋予的正式权力，而领导者首先必须有不运用正式权力对他人实施影响的能力； （2）好的管理者应该首先是一位领导者； （3）并非所有的领导者都会成为好的管理者。 3、领导者的技能 （1）技术技能 （2）人际技能 （3）概念技能 （二）领导理论 1、领导特质理论： 领导多数是天生的，需要身强力健，聪明但不过分，外向，有支配欲，自信（Gibb） 2、 领导行为理论： 领导是可以培养的，重要的是你怎么做才有效； 领导风格理论：专制型、民主型、放任型（Lewin）； 领导行为9维度：主动；成员身份；代表；团结；组织；管辖；信息沟通；认可；生产（Hemphill），最后，这些维度落实到两个方面：关怀（以人为中心）、定规（以工作为中心）； 3、魅力领导理论：极高的自信、支配力和对自己信仰的高度坚持（豪斯）；远见卓识、环境敏感、成员需求敏感、敢于冒险、超常规行为（Conger） 小案例： 刘备的领导魅力； 宋江、王伦、晁盖、柴进的领导魅力差异 4、交易型与变革型领导理论（伯恩斯） 5、领导权变理论：领导有效性由领导者、被领导者和环境共同决定（费德勒）； （三）战略领导 1、战略领导者 战略领导就是一种可以预测、展望、保持灵活性和必要时授权他人而产生战略变化的能力。战略领导者一般指企业最高层管理者。 2、战略领导的主要内容 （1）明确战略方向：战略领导者必须正视变化，对未来进行准确判断并勇于抉择； （2）构建组织：战略领导者必须根据变化调整组织结构，确保组织目标一致、管理意图清晰、权责分配适当、市场反应灵活； （3）塑造有效的组织文化：“上有好者，下必甚焉”，战略领导者是组织文化缔造者和诠释者