企业发展的战略研究.pptVIP

* * * * * * * * 积极思考 “我们能做什么，能改变什么？” 系统思考 不断问：顾客（行业、竞争对手）发生了什么变化 简单明了，重点突出 从小起步 不贪多求全，把握时机 不越时，养成习惯 追求卓越：一项创新，也许很小，比如对产品包装的改进，单及时最不重要的改进，也要力图使他绝妙无比，追求卓越 从关注竞争向关注顾客转变 从追求第一向追求唯一转变 追求实力 追求系统运作效果 防守型： 领导地位的企业；建立优势；做的更好；超越自己；阻截对手。 进攻型 向一流企业发起进攻，企业强化和利用差异，在竞争对手还没有达到的方面捷足先登，建立优势。 侧攻型 通过用“奇”改变现市场的竞争内容、方式、打破现状，建立新的竞争规则的方式来赢的战略。 战略成功的关键在于长袖： 从消费观念中寻找；从市场结构中寻找；等 缝隙型 要求企业嗅觉灵敏，一切以机会为转移。 以占领一处小到足以能够守得住的细分市场为目标。 注意培养自己的特色形象 寻找市场边缘地带为主 从现有产品、技术活服务体系的不协调中寻找机会。 发展联盟壮大自己的竞争实力。 针对每个目标简要概述工作成果 解决任何突出问题 关键财务结果概述 收入 利润 主要支出领域 总人数 目标 结果 总结关键成功/挑战 重申关键目标 感谢 * * 方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。 谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。 * 通过对企业发展战略的研究，可以更深入的了解企业目前所处的内外部环境，了解我们的机会、威胁、优势、劣势等，根据实际情况，制定清晰有根据的长远发展目标。 * * * * 战略愿景是长远目标，是我们想到哪里去！ 组织使命是：组织存在的目的和理由，回答了我们靠什么达到目标，回答了为谁、做什么这样的一些问题。是企业市场经营中的总定位。 核心价值观：是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。 * ·经营理念有助于扩大经营视野、提高思想层次； ------------试想如果迪斯尼的使命定位在“制作动画片”，就不一定会有后来的迪斯尼乐园。 WDF的使命定位在什么位置？ * 除了以上表述，有些组织的战略愿景还有十分生动的具体描述。例如，索尼就曾对其生动的未来前景——“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”——进一步描述： 我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的，……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。 * 战略愿景： （1）做国内顶尖的密封解决方案提供商！（2） 做船舶、石化、电力、泵阀行业最专业的密封解决方案提供商！ * 使命要能体现组织的性质和所从事的业务！ * 知彼知己---如何对企业外部环境和内部条件进行分析，在此基础上确定产品市场战略的思路。 差别化战略---这是着眼于产品的内涵，寻求产品与众不同优势的战略。包括实现产品整体的差别化、有形产品的差别化和无形服务的差别化。 产品开发战略---这是从产品市场的不同发展阶段中抓住市场机会的战略。包括导入期、成长期、成熟期、衰退期需要采取什么样的产品开发战略。 创新战略---这是从新技术和新思想中抓住市场机会的战略。包括领先型、跟随型、依赖型的技术创新战略，若干经营创新的思路，以及实施创新的原则。 品牌战略----这是着眼于树立产品形象。企业就生产何产品、采用何品牌，以及企业品牌进行决策。 竞争战略----这是从竞争环境中抓住市场机会的战略。企业要根据不同的情况实施进攻战略、防御战略、跟随战略、缝隙战略。 * * * * * 定性定量型： ·在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）； ·使汽车大众化（福特汽车公司，上世纪初）； ·成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，20世纪50年代初）； ·成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构（花旗银行，花旗公司的前身，1915年）； ·在民用飞机领域中成为举足轻重的人物。 并把世界带入喷气式时代（波音公司，1950年）。 打败敌人型 ·击败RJR，成为全球烟草公司排名第一（菲利浦莫瑞斯公司，20世纪50年代）； ·打败阿迪达斯（耐克公司，20世纪60年代）； ·我们将打败亚马哈（本田公司，20世纪70年代） 角色榜样型： ·成为设计企业中的耐克（吉诺运动设计公司，1986年）； ·20年后成为象惠普一样受人尊敬的公司（威特金斯公司