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战略规划与管理 * WELON 2007 企业战略制定的本质 市场竞争是战略存在的合理基础与前提。没有竞争，也就不存在战略问题。 战略制定就是要建立企业独特竞争优势，寻求与对手的差异化是产生竞争优势的基础。对企业来说，这种探索是一个反复、全面、细致的分析、比较和认识的过程。 战略必须着眼于确立自己将来“是什么样子”，随着市场竞争的加剧，越来越多的企业将围绕自己的核心目标，而非产品和服务来构筑自身的形象。 战略目标是企业战略的核心。为了实现企业的战略目标，企业需要建立一种机制。 企业总体战略目标只能是一个，而实施这个目标的分目标和途径、策略将是多个。所谓“战略上偏执，战术上灵活” 战略制定必须是建立在理性分析与直觉、远见的相结合的基础上 战略要掌握时机，要选择适宜的时机提出战略 战略要能激发组织士气 战略要能使组织“不平衡”，能使员工产生危机感和紧迫感 企业战略是一种文化，一种“上下同欲”的文化，再好的战略，没有企业文化这条根，也很难成功 战略规划全过程 ★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术、一般战略环境分析、产业 战略环境分析、企业战略环境分析、外部战略环境评价技术。 ★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法、资源和能力分析、管 理分析、利益相关者分析、内部战略环境评价。 ★公司战略：公司愿景和目标、产业范围组合、产业发展方向组合、产业时间组合。 ★业务单元战略：业务单元整体战略、业务单元基本竞争战略、不同产业阶段的竞 争战略、不同地位的竞争战略、核心竞争力营造。 ★职能战略：职能战略概述、企业文化战略、营销战略、品牌战略、产品战略、技 术发展战略、物流战略、人力资源战略、财务战略、成本战略。 ★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期、战略投资机会研究、战略投资 项目建议书、战略投资项目可行性研究、战略投资项目决策。 ★战略实施方案：战略实施的基本思路、战略导向管理整合、战略导向人力资源整 合、战略导向投资项目、战略预算。 战略管理的四个基础 价值 使命 竞争优势 经营模式 企业使命的特点 集中在有限的目标 强调公司的政策和价值观 明确企业要参与的范围 战略规划现状 ① 战略规划通常应当通过以下流程： （示例） 分析行业吸引力 列举可能的战略选择 评估自身竞争实力 评估选择战略方案 预测财务回报 ② 战略规划通常应当由多个部门共同参与： （示例） 战略规划的制定是一个跨部门、跨职能的合作成果。通常应当由集团领导、战略与企业规划部、计划财务部等部门共同完成。 通常的情况： 战略规划现状 战略体系 战略目标 战略行动计划 使命 愿景 具体目标 切忌对战略没有分层、分类，缺乏全面性和系统性。 战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。再好的战略规划，如果没有有效的实施，都终将落空。 执行力文化 有效监控 人才保障系统 组织结构 工作计划系统 战略认同 战略实施的主要配套系统 在战略形成后，应当从以上各个方面进行适应性的调整，以满足战略实施的需要。 战略需要在外部环境和企业实力间寻求平衡，随着外部环境的变化和企业自身实力的变化，应当对战略进行评估，看是否需要调整。 战略评估 对战略假设的前馈性反思 对战略绩效的评价和控制 事前性的评估 事后性的评估 培训人员 培训内容 培训方式 培训目标 领导艺术、教练技术、财务管理、沟通能力 管理思想、管理技术、专业知识培训 销售技能、市场研究、服务规范、产品知识 项目管理能力、专业技术能力和综合技术能力 各项技术技能 MBA教育专项培训讲座、同业交流、总裁修炼 MBA教育、自我学习和管理培训班 专项讲座、交流、案例研讨 脱产学习、定期技术交流、轮岗 技术比武、轮岗 职业经理人水平 职业化管理水平 高超的销售技能、准确及时的市场分析、研究 成为研发骨干、技术带头人 达到综合专业技能要求 高中层管理者 职能管理人员 营销人员 研发人员 工人 建立员工发展制度，完善培训体系，引导的人力资源开发 现有战略管理问题的解决思路 战略规划的主要内容 发展战略 实施战略 内部资源/能力因素分析 外部环境因素分析 基本战略 现有战略管理问题的解决思路 外部环境分析 内部资源/能力分析 发展战略设计 实施战略设计 战略规划审批通过 基本战略提炼 分析相关的宏观环境、行业环境和微观的竞争环境 分析 的有形资源、无形资源和组织能力等资源/能力，评价 的竞争地位；研究资源/能力的可转移性 基于市场吸引力和行业竞争地位的分析，研究现有业务、产品大类的发展方向； 基于资源/能力的可转移性分析和市场吸引力分析，对 可进入的新领域进行研究 提炼形成 的使命、愿景和核心价值观 确定为实现发展战略和基本战略所需关注的关键因素；