项目管新教材理——pilot资料.pptVIP

项目管理 提纲 项目管理概说 项目的发起 建立项目组 项目计划制定模式 项目计划制定技巧：进度表、成本及人员使用 处理项目变化 项目控制模式 项目控制技术：情况报告与回顾检查表 收益值模式：业绩——成就监控 支持项目管理：软件、培训和行政 项目管理概说 项目管理的定义 项目管理是特定的组织环境中为有效地管理目 标明确的工作而制定的一套原则、方法、辅助 手段和技巧 项目管理全过程包括： 组建项目组，项目组必须具有实施项目的专长 确定技术目标 制定项目计划 处理范围变化 控制实际进展，使之能按期完成且不超预算 既是一门科学又是一门艺术 项目的发起 发起标准 预算（B） 权威（A） 需求（N） 周期标准（C） B——A——N——C标准 项目委托人的来源 项目出台后获益最大的那个部门代表人物 从其预算中出资的人 有按时按预算成功完成项目记录的人 具有行政影响力，能使公司里所有部门的人共同为项目工作的人 能有所作为的最高决策者 最需要该项目，愿为之投入精力并使之成功的人 兼有以上各点的人 你的总体目标是什么 项目目标 技术目标 工作说明 项目的3要素 一份说明项目完成后产生的最终产物的报告 规定的作业期限 预算 确定项目要求 质量、性能及数量 可靠性与保养期 适应性 可操作性 可制造性 灵活性 遵循规则 材料使用 社区关系及公司形象 确定项目委托人的目标 你想要的究竟是什么 有没有具体的时间要求？什么情况决定了这一时间框架 哪些事可以不必考虑 你用什么标准衡量终极产品 你如何看待终极产品的功能 终极产品的用途如何 找出项目的来龙去脉 你为什么要搞这一项目 为什么现在搞 你以前做过些什么事，结果如何 有什么风险 依你的预见，本产品会在贵公司及市场上产生何种影响 除了近期利益，有没有长远意义应该考虑 成本将是什么 要获得哪些有形及无形的利益 建立项目组 寻找何种有希望成为项目组成员的人 我要不要这个人为我工作 我要不要这个人做我的同事 我愿不愿为这个人工作 行文确定项目组成员的职责 责任表的准备 安排某人做某项工作是因为该人有相应的技术，而不是因为他有时间 不要安排太多的人到同一任务 让项目组成员自承项目工作 考虑谁善于做何事，谁想做何事，谁能或不能与谁共事以及谁喜欢相反主张 从项目的前景着眼，考虑需要哪些技术，哪些技术已有了，以及如果有人中途离去，其工作是否能重新分配给别的人 建立一个实力强大的项目组 组建项目组的技巧 建立一个基础广泛的项目组 当一个正儿八经的领导人 树立并保持项目组的团队精神 争取管理部门的支持 向项目组成员通报情况 建立项目组交流计划 召集项目组主要成员制定交流计划 与每一个项目组成员商定你们之间如何及何时交谈，你们如何共同解决项目可能发生的问题 定出针对项目组每一个成员的策略，以确保信息交流不至于因说俏皮话而落空，避免因传话引起误解或传话不到位而动怒 你一接手一个新项目就得开始制定交流计划，需要时再修订更新 项目计划制定模式 项目计划的目的是 确定并描绘出为完成项目目标所需的努力范围 确定负责执行项目各项工作的全部人员 排出需要工作的进度并制定时间表 简要说明每项任务所必须的人力资源及资本资产 确定每项工作任务或每组任务的预算 如何制定项目综合计划 让项目组的人员尽早参与计划 让项目组成员自始至终参与计划，直至计划完成并得到批准 在估计时既要避免过于乐观也要避免过于悲观。所作的估计最好要有很高的实现可能性 进行谈判以使那些为你职权管辖范围之外的职能经理们工作的项目组成员承担起工作义务 获取工作任务分析表里各项工作所需的承诺 获取有关各放对项目计划的书面承诺 牢记项目综合计划是逐步制定的 5步计划制定模式 确定项目 确定项目模式 估计并安排项目进度 平衡计划 批准并公布计划 估计步骤 进行任务估计 将数据纳入初步计划 对照比较初步计划与项目目标 协商修正估计 协商修改项目目标 作出做或不做的决定 准备进度表和预算 实际制定计划的要求 参数：建立每个项目的质量、时间、资源分配和成本费用的参数，确保这些参数实际可行 计划：制定一个包容有关参数的计划 简明性：项目的计划、步骤和报告应保持直接、清晰和简明扼要 批准手续：保证项目各种计划得到正式和非正式的批准 准确性：肯定你所传播的一切都准确无误 职权与责任：把职权和责任与你对项目组成员的期望结合起来 项目组成员：记住人的因素是最重要的 项目计划制定技巧：进度表、成本及人员使用 工作任务分析表 项目网状图 估计技术 关键性通道分析 制定进度表 人员负荷分配 主要经营性应用法 风险因素 进度方面 人员方面 预算方面 范围方面 处理项目变化 范围变化 要求变化 设计变化 工艺技术变化 经营变化 人事变化 基线变化的根源 时间指标无法实现 各项任务会超出完成期限 里程碑未达到