华为的绩效管理学习课件演示课件.pptVIP

评价等级和比例控制要求 A B+ B C D 10-15% 5-10% 75-85% 杰出贡献者 优秀贡献者 扎实贡献者 较低贡献者 绩效待改进 不可接受 总体分布：一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的总体比例分布为：A（10～15％），B/B＋（75～85％），C/D（5~10%）。 团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效好的团队，A的比例可适当增加，C/D的比例可适当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布，并保证总体比例符合公司要求。 虚线的含义：B+和B之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配；C和D之间是虚线，意味着D的比例不作强制要求。 0901 通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正 Page * 1. 员工自评： 对照PBC目标，进行实际完成情况的自评 直接主管 员工 2. 主管初评（建议权）： 收集周边意见 和员工考评前沟通 确定初评结果、部门公示 4. 集体评议（审核权）: 控制比例分布 审视高低绩效和特殊人群 确定绩效评价结果 上上级AT 5. 结果批准（批准权）： 审视团队整体绩效分布 批准绩效评价结果后公示 上级AT 3. 流程Owner（即矩阵主管）行建议否决权： 从流程行业拉通评价 对A和CD提供绩效事实 建议否决权 开始： 绩效评价启动 结束： 绩效结果沟通 Y 0901 如何举行集体评议 Page * 1、提前明确集体评议规则 集体评议：HR Partner全程参加 2、审视集体评议信息表 3、介绍 评议规则及注意事项 4、分层排序，重点评议两端和边界、跳变等特殊情况员工 5、按比例分布整体拉通审视，确定最终结果 6、达成一致后签字 集体评议流程 集体评议团队主任： 事先明确评议导向和规则，并在评议过程中坚持导向和规则； 营造开放坦诚的氛围，通过成员充分的评议，确保评价结果的客观公正。 集体评议团队成员： 提供评议绩效事实依据，积极公正发表评议意见。 HRBP： 协助集体评议团队成员澄清各自角色和职责； 支撑集体评议运作，在评议过程中，确保集体评议程序的客观公正，符合公司的政策和导向。 各角色的责任 0901 * 教学目标：让学员理解绩效评价的要点1：分层分级，评价相对贡献，鼓励赛马 教学时长：3分钟 教学程序：根据胶片内容简单说明 极品 极品 极品 教学目标：让学员理解公司绩效公示政策背后的原因，帮助学员正确看待绩效公司并牵引员工正确看待公示 教学时长：5分钟 教学程序： 极品 * 教学目标：让学员了解整个课程的结构及总体安排。 教学时长：1分钟 极品 极品 * 马总讲解 时间：10分钟 教学重点：引导员学员掌握沟通整个环节的步骤和关键要点。 教学程序： 沟通过程中的关键建议: 1、关注过程，聚焦如何做得更好，而非仅是结果 （最佳的coach契机） 评价沟通不仅关注结果，更要关注工作过程。过程是动态的，反思过程，运用开放性问题，启发下属思考如何做得更好，能够更有效找到改进点。 2、关注下属IDP与个人发展（最能体现对下属的关怀） 主管应与下属深入讨论IDP，结合技能GAP，回顾成长过程，帮助下属分析短板，并给予中肯的、多元化的建议与指导。 3、同理感受（最容易被忽视） 主管说完结果要停顿，观察下属的情绪反映，听他的感受，给他整理自己情绪的时间，要让下属感受到你在关注他的感受，既关注“事”，也关注“人”。 4、PBC是计划经济，评价是市场经济（解决下属“踢球”问题） 绩效评价是根据下属实际情况竞争出来的结果。每个人都是自己绩效的第一责任人，绩效不好不应归咎主管、周边。 极品 极品 极品 极品 * 极品 极品 极品 绩效管理赋能材料 0901 目 录 一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈 Page * 0901 什么是绩效 绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。 华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。 Page * 绩效不是过程、不是行为、不是能力 而是责任结果 不是表扬信的多少 不是苦劳、加班 不是亮点、出彩、影响力 不是过程指标 不是能力、素质、态度 不是历史绩效 …… 是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出 是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献） 是表扬信本身所承载的绩效事实 是功劳，即贡献 是责任结果 0901 绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价 目标分解 设定目标 签署PBC 日常辅导 中期回顾 PBC刷新 关键事件记录 员工自评 直接主管评价 集体评议 结果公示 反馈面谈 低绩效员工管理