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项目管理 计划、进度和控制的系统方法 本课程主要内容 主要图书资料 项目管理基础 项目管理基础 项目的目标 项目的目标 项目管理六要素 项目管理基础 项目的生命周期 项目管理的5个标准过程 项目管理过程概貌 项目管理过程概貌 项目管理过程概貌 建设项目生命周期的不同阶段 项目管理9个知识领域 项目管理知识体系的二维结构 项目管理 VS 战略管理 项目管理的发展历史 项目管理其他概念及总结 项目启动 项目启动 项目选择方法 各国资本预算方法 项目章程（项目立项书） 项目经理的职责 项目经理的角色 项目经理的技能 项目启动 项目范围说明书 项目计划 项目计划核心过程 范围计划 项目范围管理 项目范围管理 项目范围管理 项目范围管理: WBS 项目范围管理：工作包 WBS字典 工作包应该被进一步分解吗？ WBS的分解方式和原则 WBS通用原理 WBS覆盖了项目工作的全部范围，不在WBS中的工作也不在项目中。 WBS是面向输出的，所有的可交付成果或输出产品都在WBS中得以表示。 每一级元素的总和都代表了上级元素工作的百分之百 细分应该是有逻辑性的，并要反映产品、服务或结果的本质特征。 每一个WBS元素都应该代表一个离散的工作元素，并可以在WBS字典中进行描述。 每一个WBS元素都应该有一个惟一标识符。 WBS元素的描述最好使用名词，如有必要，加上形容词。为了便于理解或是出于文化背景的原因，WBS描述要尽可能包括动词和修饰成分。然而，它们不能被认为是活动，因为活动是通过WBS元素下发生的行为元素定义的。 每个WBS元素中的工作都可以用WBS字典来详细地描述，WBS字典可能成为工作陈述或工作授权文档的基础。 项目管理在所有的WBS中都是第二级元素。 项目利益相关者应该参与WBS的开发。 在项目利益相关者批准了WBS后，WBS应该成为基准。 成为基准的WBS应该有一个正式的变更过程。 WBS应集中于项目输出或可交付成果，它不是一个组织图，也不是一个进度计划或资源表。 最低级WBS元素应该是在活动以上的那一级——工作包级。 最低级WBS元素应该允许对项目管理有足够的控制和可见度。 最低级不必太详细，否则会增加管理负担。 WBS不反映元素间的时间关系或横向关系；所有的结构关系都是纵向的。 项目范围管理：一般的工作分解结构元素 产品项目分解 服务项目分解 项目管理元素 基于产品的WBS 基于过程的WBS 开发一个WBS的步骤 WBS充分性审查表 WBS演练 项目时间计划 时间计划：活动定义 时间计划：活动排序 活动间的逻辑关系 活动间的逻辑关系 练习：排出所有活动的逻辑关系 时间计划：资源规划 时间计划：活动时间估算 制定进度计划：活动时间估计 时间计划：制定时间计划 制定进度计划：正推法 制定进度计划：逆推法 制定进度计划：自由浮动时间 制定进度计划：甘特图 制定进度计划：问题和解决 制定进度计划：资源需求分布 制定进度计划：资源平衡 制定进度计划：工期压缩和赶工 练习 成本计划 工程项目建设阶段及成本构成 投资节约可能性和投资累积曲线 项目实施前期阶段控制投资/费用的意义 全寿命周期的项目成本管理 成本计划：成本估算 成本计划：成本估算 成本计划：成本估算的工具和技术 成本计划：成本预算 成本计划：成本预算 练习 项目管理知识体系的二维结构 项目管理辅助计划 人力资源计划 职能型组织 Functional Organization 项目型组织 Projectized Organization 矩阵型组织 Matrix Organization 项目团队的知识地图 项目管理辅助计划 风险计划：风险管理计划 风险计划：风险管理计划 风险计划：风险识别 风险计划：风险定性分析 风险计划：风险定性分析 风险计划：风险定量分析 风险的含义：概率 风险分析：概率、期望、方差 PERT：活动工期的估算 每个活动的平均工期 =[乐观的+4(最可能的) + 悲观的]/6 每个活动的工期标准差（? ）=（乐观的- 悲观的）/6 每个活动的工期方差（?2 ）=[（乐观的- 悲观的）/6]2 项目的工期：是关键路线上每个活动平均工期的和 项目的工期方差 ：是关键路线上每个活动方差的和； 项目的工期标准差：是项目工期方差的平方根； 标准差含义 PERT –活动工期计算举例 试问：只考虑关键路径，项目在50天完成的概率大约有多大？ 计算完成网络计划的可能性值 ，然后查正态分布的累进概率表求解。 项目完工概率为95％时，工期是多少天？ PERT –活动工期计算举例 同时考虑到非关键路径，项目在50天之内完工的概率多大？ a——d——j