战略性新教材绩效管理(第二版)资料.ppt

东芝公司的目标管理 东芝公司的以为负责人说“我们在公司实行目标管理，重要的前提就是恰如其分地确定每个人的任务，其次就是恰如其分地明确每个人的成果目标。”而目标一经确定，东芝公司就以具体的形式把权限下放给每人，让员工在自我控制进行工作，最后按取得的成果进行评估，进而使其为争取达到下一期目标而努力。 具体而言，东芝公司的目标管理分为“制定目标-下放权限-评估阶段”。三个阶段。 绩效指标(案例) 关键绩效指标的有效性测试 指标相互关系测试 相互关系测试工作表样张 确定关键绩效指标的权重 确定绩效评价指标的权重 确定关键绩效指标的权重工作表样张 确定关键绩效指标的目标值 目标值的定义 确定关键绩效指标的目标值（续） 短期目标值与长期目标值 制定目标值的依据 每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划 KPI评分依据各职位的具体KPI考核指标计算而得出——CMO某月KPI评分标准表举例 填写KPI评分表 由直接上级与员工单独进行交流(即本例中,由总裁与CMO单独进行交流) CEO主持召开总裁会议，总结本月的经营情况，并制定下月工作的具体安排 制定计划后，由直接上级与各经理沟通下月工作计划 KPI评分流程 KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查 示例北京李宁KPI指标体系1116.doc某上市公司KPI体系.doc 财务层面 客户层面 总成本最低战略 产品领先战略 全面客户解决方案 锁定战略 内部流层面 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法规与社会流程 学习与成长层面 人力资本 信心资本 组织资本 绩效辅导 在绩效监控过程中，管理者根据绩效计划，采取恰当的领导风格，对下属进行持续的指导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程。 阅读资料 有一位表演大师上场表演前，他的弟子告诉他鞋带松绑了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松绑。有个旁观者看到了一切，不解地问：“大师，您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开了，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我 一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么要将鞋带解开，将来会有更多的机会教他表演，可以下一次再说。 绩效沟通 绩效沟通是指管理者与员工在 共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。 案例 某大型房地产公司欲招聘部门经理，这家公司规模恢宏、资金雄厚、环境优越、待遇优厚，招聘广告在报上登出后，立刻收到几百份应聘材料，公司经材料筛癣初试、复试、领导会商，A和B脱颖而出，他们被告知在一星期内听候通知。 对比两人情况，从“软件”来看，A和B实力相当，难分高低；“从“硬件”来看，A有一点略占优势，他应聘的职位刚好是大学所学的专业，且具备此专业丰富的工作经验；而B却只有经验，学的是相关专业。 如果你是A或B，你怎么做？ 在等侯通知期间，A信心十足，只静候通知。B则主动与该公司人事主管通过两次电话。第一次电话中，B对该公司提供给自己面试的机会诚恳表示谢意，并感谢人事主管的关照和帮助，祝他工作愉快、顺心！第二次电话，B说明公司对自己有强烈的吸引力，表达了经慎重考虑后十分想为公司效劳的愿望。每次言辞恳切，只是寥寥数语。 一星期后，B接到了被录用的通知。 案例 作为部门经历的李杰直接管理着15名员工。当她刚到这个岗位上任的时候，她维持了现有的两种同员工沟通的方法。第一种方法就是要求员工每个月填写月度情况报表并交道她那里。第二种方法就是每个月对每位员工都花十分钟进行面谈，讨论一下他或她的报表。她有着一套同员工保持良好的关系的技巧，并做了大量的非正式沟通。 在开始的6个月，这么做很有效，但后来部门的工作更忙了。要收回书面报告越来越困难，并且每个月总有一半人迟交上来。 李杰接着做了一些有意义的事情。她开始对她最初的信念，即每件事情都该做成文档并每月都记下来的做法开始思考。同时也开始思考迟交报告的问题和为什么这种报告方法难以起作用的问题。她想“这是不是员工告诉我，他们需要从我这儿得到什么？”她想出的答案是员工认为这种方法没有用，是浪费时间，然而她还是定期需要一些信息。她决定按下面的办法进行尝试。 李杰取消了每月一次的书面报告和面谈。取而代之的是，在喝咖啡时间员工进行非正式交谈或者通过走动看望员工，这也能保证她经常与员工保持接触。同时每周召开一次简短的全体员工会议，唯一的目的是指出一些应立即注意的问题。这些会议能帮助她预警一些潜在的问题。后来，她认识到有些问题需要组织中的许多同志共同参与处理。为此，她一般还在每