张高睿新教材《团队沟通跟激励艺术》学员版资料.pptVIP

团队沟通与 激励艺术 主讲：张高睿 目录 第一单元：经理人管理责任认知 第二单元：企业发展与员工激励 第三单元：经理人如何高效沟通 第四单元：不同类型的高效沟通 管理的定义 管理是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力等资源，以期有效地达成组织目标的过程。 管理就是“通过他人之力将事情一一完成”。（你自己把事情完成，那只是个技术员；当你通过别人的力量完成工作时，你才是个管理者） ——劳伦斯•艾坡里（美国管理协会会长） 管理的五项职能 确定目标制定战略细化目标逐步实施 决定需要做什么，怎么做，由谁去做 获得人力资源，激励员工，控制绩效，开发员工潜能 指导和激励所有参与者以及解决冲突 对活动进行控制以确保其按计划完成 管理风格认知 高 能 力 低意愿 管理模型 低能力 高意愿 授权 教练 指令 合作 现代企业管理的演变 与他人关系 焦点 成果 管理者 监督与控制 自身 让自己获得成果 领导者 信任与合作 自身 让团队获得成果 教练 支持与协助 他人 让他人获得成果 高 品 质 承诺与学习 全面品质管理 （TQM） 70 年代 80-90年代 90年代末期 创造新知识 激励与激发 教 练（Coaching） 管理趋势 标准化 命令与控制 目标管理（MBO） 教练型领导通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员工绩效的管理技术。 指挥 命令 控制 引发 支持 协助 管理方式 传统管理者与教练式管理区别 顾问 提供答案 教练 有效对话 引发思考 自找答案 管理身份 传统管理者与教练式管理区别(续) P（计划） D（执行） C（检查） A（调整） 以成果为导向的价值管理模式 管理流程 传统管理者与教练式管理区别(续) 比较 管理者 教练 分别 给 取 焦点 答问题 问问题 方式 寻找 探索 作用 提供答案 引发对方发现答案 职责 监控/监管 引发/支持 传统管理者 vs 教练型领导 教 练 下属 信 任 平 等 支 持 互 动 教练型领导与下属关系 重新定位自己 从自己承担责任—转型为—赋予员工职责 从埋头苦干—转型为—动员他人实现自己的想法 从独善其身—转型为—引导员工负责任 目录 第一单元：经理人管理责任认知 第二单元：企业发展与员工激励 第三单元：经理人如何高效沟通 第四单元：不同类型的高效沟通 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 ——弗朗西斯（C. Francis） 所有行为都受激励而产生 受到高度激励的人会努力工作以实现目标，如果加上足够工作能力及对工作的充分认识，就会有出色业绩。 什么是激励 激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。 激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队达到既定的目标。 激励原理 新的 需求 激励体系遵循的循环 员工努力＝绩效评估 绩效评估＝奖　　励 奖　　励＝员工需求  团队激励原理 需求层次理论 M = V×E M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。 期望理论 OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉 公平理论 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。 原 则 强化理论 平衡理论 平衡理论的前提是： 在社会环境中生活着的人，是同他自身以外的各种事件、人、观念、文化等因素紧密相联的。因此，他是一个社会的人，无论他是否意识到这一点。所以，他的体验是快乐还是不快乐，是喜悦还是不幸，都取决于他与其自身之外的各种因素的关系的状态。 双因素理论 引起人们工作动机的因素主要有两个： 1、是保健因素 2、是激励因素 只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。 激励原则 领导者常用的激励方法 恐惧激励法 诱因激励法