房地产市场营销渠道策略课件.ppt

（二）问题根源 1、微观层次原因 首先营销渠道作为营销组合的四大要素之一，其管理工作是营销管理核心，科学性，系统性要求很高，绝不像许多房地产开发企业认识的那么简单、肤浅； 再者，房地产开发企业与渠道网络成员，都在追求利益最大化，从而破坏商业双赢与平衡的原则，出现一系列渠道网络的混乱问题；企业过分重视销售短期表现，经理只盯着“销控表”上的销售量，却忽视了企业营销渠道内部潜在的隐患；渠道网络信息流管理落后，信息传达不准确等等都是造成上述问题的原因。 2、宏观层面原因 首先，中国房地产营销渠道网络对外开放的步伐实质相对较慢，虽然国外许多先进的渠道网络经营商比如世界著名房地产服务及顾问公司之一的美国第一太平戴维斯公司、戴德梁行进入中国市场较早，但面对庞大的中国房地产市场，规模毕竟太小，没有推动中国房地产营销渠道领域的强大动力； 其次，渠道网络的巨头、联盟均未形成，整个网络渠道处于整合的前端。房地产行业主管部门、行业协会缺乏宏观指导，网络成员合作意识不强，经销商的竞争意识仅停留在价格战阶段，因此管理先进、模式新颖、资金充裕的渠道网络巨头并未出现，渠道网络的示范效应也就没有出现； 最后卖方市场及传统坐商模式的影响使得房地产企业忽视了渠道的建设。 四、开发商选择代理商的基本程序 它首先要做的是组成一个评审小组并制定一个详细的选择计划，然后对候选代理商进行考察评价，在此基础上做出决策。 （一）组成评审小组并制定选择计划 在销售经理指导下，组建一个由3～5人组成的评审小组，其主要任务如下： （1）如果已有项目委托代理商销售，那么评审小组应对其工作进行评估； （2）如果还没有项目委托代理商销售，那么应该收集市场上代理商的有关资料； （3）制定选择代理商的市场标准，并根据该标准初选一批代理商作为重点考察对象。当然，也可以根据需要随时增减代理商。 （4）拟定一个详细的选择计划，对各项活动及所需时间和经费做出具体安排。 （二）访问候选的代理商 评审小组要按照计划安排访问候选的代理商，收集所需的各种资料。需要收集的主要资料有： （1）代理商的基本状况，包括代理商及其员工的素质、经验、能力、实力、管理水平和财务状况等； （2）代理商的主要服务领域和服务范围； （3）代理商代理楼盘的规模及主要客户，成功代理项目占所有代理项目的比例； （4）代理商与客户的关系。 （三）适时邀请候选代理商访问本公司 在访问候选代理商之后，评审小组可以将其中不合格的代理商舍掉，并适时邀请余下的代理商访问本公司。这一阶段的主要工作包括： （1）介绍本公司的发展历史、组织结构； （2）介绍开发项目的基本情况及特点； （3）介绍楼盘推出和销售计划； （4）请各代理商在规定的时间内，给出各自的营销方案。 （四）评审并最终确定代理商 评审小组根据选择代理商的市场标准，设计一个评审表，并根据评审表中给出的评审项目和评分标准，确定代理商的人选。在交由决策者做出最终选择以后，开发商便与中选的代理商签订代理合同。 五、开发商选择代理商的市场标准和评定方法 （一）代理商的综合实力 代理商的综合实力不仅体现在它的规模大、资金实力雄厚方面，更体现在它是否具有专业的营销技术、高素质的员工队伍以及对市场和消费者的深入了解上。一般来说，大型代理商的综合实力要比中小型代理商强，因而规模较大的楼盘通常倾向于委托给大型代理商，规模较小的楼盘倾向于委托给小型代理商。对于小规模的楼盘，大型代理商会觉得利润太少而不愿意承担，或者虽然承担但并不给予足够重视；而对于大规模的楼盘发售，小型代理商可能由于人力有限而难以承担。 （二）代理商的过往业绩 代理商的业绩决定了代理销售的工作安排是否能井然有序，是否能有针对性，是否能准确把握住该项目的市场脉搏，并能杜绝不该发生的事。只有当某个代理商曾经代理的多数楼盘均有较好的业绩时，才能说明该代理商的过往业绩是不错的。倘若仅仅某个个案的成功销售，这并不能说明它具有优良的业绩，因为这种业绩的取得可能是靠某种运气而得来的。所以，考察代理商的业绩要在一定的时间空间内才可能比较准确。 （三）代理商的擅长面 因为各代理商的背景不同、成长经历不同，所以它的擅长面各有所不同。有的擅长企划，有的擅长广告宣传，有的擅长销售，有的擅长商场招商；有的擅长销售写字楼；有的擅长推广住宅，等等。另外，各代理商的客户群也不一样，有的代理商的客户群仅限于本地，有的代理商能拓展本省客户，更有的代理商有海外的客户资源。因此，即使某个代理商的过往业绩再好，但是它的擅长面与你的项目并不相符，你也应该忍痛割爱将其舍弃。 （四）代理商的管理、沟通和协调能力 房地产销售中涉及众多的服务环节需要代理商参与提供，这些环节既涉及土地、房产等政府部门，又涉及金融、法律等银行、法律部门，同时还要为消费者提供有关项目销售