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企业的竞争战略 高级管理培训系列课程 《战略管理》讲义之四 主要内容 战略就是要在一定市场范围内，通过打造自身的竞争优势，获得别人无法取代的地位，以有力地抗衡各方的竞争压力。在这一讲中，我们将介绍： 选择市场范围与战略主题 差异化战略 顾客和采购策略 战略创新 一、选择市场范围与战略主题 当企业要确定在多大的范围内争取顾客时，需要对在哪些领域参与竞争进行选择，这就是所谓的竞争范围决策。换句话说，企业要在获取哪些顾客上进行选择。例如： 生产自行车的太平洋公司是美国成长最快的知名消费品企业之一。它通过整合对强势品牌的积极收购、低成本外包、有效的供应链管理与多渠道零售分销而取得成功。 崔克自行车公司是另一个成功的自行车制造商，为顾客提供平稳减震结构、个性化喷漆以及独特材料（从铝合金到碳纤维）的产品。 蒙塔古则是成功的折叠自行车制造商。 战略定位 战略定位是企业相对于竞争对手而确定所处位置的方式，这特别涉及战略钻石的三个要素，即： 范围 特色 逻辑。 战略定位就是要明确企业独特的价值取向，从一些成功的个案来看，企业可以把这种定位表达为自己的 “战略主题”。企业在制定竞争战略时，有必要归纳出自己的一组战略主题，作为设计价值活动的依据。 集中一点的战略定位 在细分市场上谋取成本优势 例：一家食品供应商的例子 为什么集中能够降低成本？ ——使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益 ——学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。 在细分市场上谋取差别化优势 例：一家服装公司 细分产业--城市的25-35岁的职员 产品--运动装 广告--请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告 波及效应 一些知名企业，包括沃尔玛、西南航空公司和家得宝都是成功的成本领先者。这些企业都是以集中的成本领先竞争者起家的，而在成长中逐渐在更为广阔的范围内确立了战略定位。 伊丹敬之注意到，集中的战略定位有可能在更大范围内产生效果，他将这种效应成为波及效应，并认为这是管理者应该掌握的一种管理艺术。 战略的波及效应 日常管理中的波及效应 二、差异化战略 如果与竞争对手相比，企业在市场上销售的产品具有明显的高质量、高性能或高声誉，并且顾客愿意为这种独特性付费的话，那么该企业就具有基于差异化的竞争优势。 差异原本是指与竞争者的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差异化战略。差异化战略的关键在于使顾客认同企业的产品或服务特色。 顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别。 从顾客价值链来识别顾客需求 把握顾客本质需求 高档吸尘器制造商戴森公司2011年销售额突破了10亿英镑戴森公司并不进行市场调查，原因是“就算询问消费者，也找不到本质功能的革新技术思路”。用户真正期望的功能就是产品的本质功能。 发现特殊顾客群 如果有人向你推荐用火鸡汤做成的汽水，你愿意尝一尝吗？ 有悖于直觉的新产品经常是成功的新企业的重要组成部分，而鸡汤汽水也只是琼斯汽水公司提供的众多创新性的（也是赢利的）独特产品之一。 例：产品领先的价值取向 产品领先是最为常见的差异化战略。奉行这类战略的企业由于产品性能优异，或是总能够率先推出新产品，因而可以将产品售得更高的价格。这时竞争的焦点在于竞争对手难以企及的一些产品性能上，以及企业能否抢占先机。 例：完整解决方案的价值取向 向顾客提供完整解决方案则是另一类型的差异化战略。比如IBM公司在生产大型计算机时期，其产品性能并非最好（运算速度比克雷型计算机慢许多），所用技术并非最尖端，但由于其能为客户提供安装、调试、培训、软件、咨询等全套的产品和服务，赢得了良好的市场地位。 例：系统锁定的价值取向 系统锁定战略是通过营造顾客的转换成本，使顾客更依赖于企业。如果企业提供的是可以广泛应用的标准产品（如果顾客使用其他产品，其市场空间将会缩小），或者顾客容易在系列化产品中作出选择，或与顾客在其他方面形成紧密的合作关系，顾客就会更忠实于企业。 例：可口可乐的行销三金律 Acceptability(乐得买)：建立品牌形象以获得消费者的偏爱，忠程度。（国际品牌＋领导品牌） Availability (买得到)：within your arm’s reach，建立广泛的贩售点。 Affordability(买得起)：best price for value, 价格上让消费者认为物超所值。在适合的销售点、以适合的价格、售出适合的产品和包装。 差异化定位面临的威胁 驱动因素 优质的品牌形象 定制化 独特的式样 速度 购买便利性 不同寻常的高质量 威胁 未能增强购买者支付高价的意愿 低估差异化的成本 超越购买者的需求 低成本模仿 三、顾客和采购策略 顾客与供应商是企业直接联系的两种外部力量，