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PAGE 企业管理体系的背景 　　战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离。 　　因为智商的高低、经验的多寡以及拥有资源等因素并非是企业管理和商业经营走向成功的决定性因素，而拥有足够的责任感去解决问题、寻求必要的结果，才是破解一切商业发展障碍的主要动力。责任不可传授，但可以培养，可以在企业内部建立责任管理机制。 企业管理体系的目标 　　1、界定和阐述责任的内涵 　　2、分析责任病毒产生的原因 　　3、分清过程和结果 　　4、掌握企业培养责任感的技巧和途径 　　5、培养以结果为导向的负责任的团队 体系建设步骤 　　第一阶段、企业员工责任意思培养 　　1、企业成功的关键是执行 　　战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。 　　2、执行力的核心是责任 　　执行力的基础是执行力组织和执行力文化，其核心就是责任，包括职权职责的定位和责任意识的培养。 　　3、负责任的管理者总是关注于结果 　　成功的管理者一定是负责任的管理者，负责任的管理者总是关注于结果。关注于结果：第一，必须衡量“解决问题”在公司中的作用，并使“解决问题”变成一项战略步骤；第二，必须果断地、永久地解决工作中浮现出的日常问题。 　　负责任的管理者只关心结果，对找借口不感兴趣。 　　4、管理职业的要素 　　任务——任何职业的首要特征都表现为它必须完成的工作任务。 　　工具——掌握完成工作任务所需的工具是做好工作的保障。 　　原则——完成任务和运用工具所遵循的原则决定工作的质量。 　　责任——工作的责任与工作的重要性相关联。 　　5、经理人常犯的错误是拒绝承担自己的责任 　　有良好的管理才能吸引住最优秀的工作人员，并且指导他们，让他们 各展其才。公司内最大的未开发的资源就是工作人员的潜力，管理者有责任发挥这广泛的智慧力量。 　　有效的管理必须责任分明，有效的管理者应当为事情的结果负起自己的责任。 　　责任的一个重要方面就是要承认你并非无所不知。 　　6、我们为何需要责任 　　责任是企业的生命线 　　责任让我们变得更勇敢 　　责任让人更容易取得成功 　　责任是生活的一部分 　　忽视责任意味着降低企业竞争力 　　7、什么妨碍了我们的责任感 　　社会风气的影响—— 　　务虚的办事风格 　　埋怨多于改变 　　总想方设法将责任推给他人和事 　　人类固有的旁观者效应 　　第二阶段、彻底搞清楚责任是什么 　　1、责任是一种选择 　　责任感的基本理解就是有权作出选择，要么承担责任，要么不承担责任。 　　一旦选定的责任成为我们人生的驱动力，并逐渐成为一种习惯，它将成为帮助我们获得成功的最重要的条件。 　　自觉是责任感的核心要素。 　　2、责任意味着不找借口 　　借口是不成功的理由 　　总是寻找借口的心态让人们都变成了受害者。 　　一旦习惯了找借口，就不愿意努力去改变自己的处境。 　　借口、悲观主义和无助感总是相伴而行，他们是个人责任感的敌人，也是成功的敌人。 　　肩负责任是困难的。然而，对承担责任的回报将是长期的自信、被尊重和有力量的感觉。 　　3、责任的二维界定 　　责任感的两个纬度——对谁负责、为谁负责。 　　选择对谁负责，意味着我们对之作出了承诺。 　　不太有责任感的人往往会为行为承担责任，而那些更负责的人，往往会为结果负责。 　　领导者们普遍认为 ，最大的烦恼来自于那些只为自己的行为过程负责的人。但问题在于，有太多的管理者的管理方式让人们误以为他希望为过程而非结果负责。 　　负责任的领导让下属明白，追求结果而非行为过程，是良好表现的核心特征。 　　7、责任感是相对的 　　责任感的相对性就体现在“对谁负责”和“为谁负责”的评判标准的选择上。 　　工作上极具责任感的人，在家庭中不一定认为有责任心。 　　企业不能指望成为一个人所有责任感的核心。 　　对企业和对顾客的责任感应当平衡。 　　8、归责思维与组织执行力 　　责任感的选择性体现在归责思维。 　　归责思维的两个趋势——外在归责与内在归责 　　外在归责往往将责任归于外部环境、条件，因而不在自身找原因，为推卸责任找借口。 　　内在归责强调在自身查找原因，具有内在归责思维的人往往勇于承担责任，并努力改进自己的工作。 　　当组织中的每一个人都习惯于内在归责时，组织的执行力就会不断提升。 　　9、责任是双向的 　　双向责任强调的是