企业经理经营管理的能力.ppt

* 要点： 具体明确的，就是……。 举反例：某些部门制定改进计划，“以最快的速度，通过大家的努力，达到最好的结果。”时间、方法、结果都不明确。 向大家介绍比较好的书写模板…… 尽量使用时间点。 x方法：要确定达成y结果的大致方案。主要让大家预先去想行动方案，这样定出的目标更加现实。如何确定何种方法：管理者首先集思广益，综合评估每种方案，确定其中最适合的方案。评估点：时间、成本。 Y结果应“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化“。 举例：“在2000年内（2001元旦前），通过银行十年贷款，在北四环附近买一套100平米的房子” 5.1.4A 有效目标的特征—具体明确性 $$$,T $,TTT A B $$，TT * 要点： 可衡量性帮助我们……，书写模式是……。 制定目标的衡量标准，有利于我们今后对目标达成的过程进行监控，如考察阶段结果，判断我们最后是否达成目标等。 Y结果要求尽量是明确的量化的数值。有些目标的结果容易量化，如：营业额、利润、产量等。 但是，有些不易被量化，如新方法的执行与推进、管理能力的提升等，这需要以满意度（以客户为导向），或以民主评议为目标的考核依据，使所有的目标尽可能的均被量化和可评估。 适当举例，如培训的满意度。 需要找到量化的数值相对应的工具 也就是要找到可衡量的尺子，如满意度调查表，客服的客户投诉单等。 5.1.4B 有效目标的特征—可以衡量性 * 要点： Y的写法就是分为定性和定量： 我们列出一些，供学员参考，例如：….. 5.1.4B 有效目标的特征—可以衡量性 * 要点： 这个特性帮助我们检查目标是否符合现状，而不是好高骛远。 在设定目标时,要考虑人员配备、资源等问题。需要提出这样问题：“这个目标是否能实现？”、“为达到这一目标，需要调动多少资源？我们现在的资源够吗？” 如果目标象天边永远不可摸到的彩虹，大家不会努力去实现它，反而影响士气。 联想提倡目标要有挑战性。 象挂在头顶上的气球，要使劲往上跳才能够得着。因为我们与国际大企业还有很大的差距，我们必须比别人花更多的努力。联想“小马拉大车”也说明了这个道理。 但是要有一个度，许多员工给自己制定了多个极富挑战性的目标，最后可能都完成不好。联想提倡员工要“既能工作，又能生活”，只有“事业和家庭双丰收，才是完整的人生”。 5.1.4C 有效目标的特征—切合实际性 * 要点： 确立时，让下属充分参与。 要求我们管理者在定目标时，发扬民主性，让下属充分参与，提出各自的建议。管理者要认真听取和考虑下属的建议。 确立后，要向大家解释确立此目标的原因。 向大家解释，你是如何进行决策的，不采纳一些下属建议的原因。让下属了解并理解你的决定，并普遍接受你的决定，从而调动大家的积极性。 5.1.4D 有效目标的特征—可以接受性 * 要点： 要让每一位员工知道目标。 不知道目标就等于没有目标。没有目标的人就象在森林里迷路的人，走来走去，最后还会回到原地。因此，要让团队的每一位员工都了解目标是什么。 同时，也要其它接口部门/团队了解你的目标是什么。（有助于相互合作） 这也是公司进行“公司级和部门级年度规划考核“的原因。 5.1.4E 有效目标的特征—为人知道性 * 要点： 小游戏：左右手交叉。 这个活动主要让大家有意识的改变自己原来的习惯，将学到的东西尽快应用到工作中。 练习（10分钟） 讲解练习（可从中挑选部分来讲解） 5.1.5 确立目标—练习 * 要点： 管理者在确立目标中要扮演三个角色： 参与者：积极提出自己的建议 制定者：让员工充分参与，集思广益 协助者：帮助下属确立其目标 管理人员是聆听者、决策者和宣传者 同时要确保目标的有效性。 5.1.6 确立目标—管理者的作用 建议休息10分钟，调动气氛的活动 绩效评估承前启后 绩效评估面谈 原来行为 改进行为 业绩 技能 绩效评估面谈方法和技巧 面谈的准备 评估讨论的进行 绩效评估结束 评估后的跟进 评估结论的处理 绩效面谈反馈的注意点 描述行为 表达后果 征求意见 着眼未来 BEST反馈例子 B：MARY，这是第二次应收帐出错， E：这不但影响你这季度的表现，而且销售部 对财务部的意见更大了。 S：你觉得应该怎么改进呢？ STOP！！！ T：这样对你和部门的形象都有帮助，值得考 虑。改进对我们来说很重要。 绩效面谈的误区 刻板印象 晕轮效应 新近效果 我同心理 一律平等 亲近疏远 期待重于现实 趋中倾向 绩效评估的常见问题 雇员没机会评论他们的得分并投诉 无对评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书面说明 评估工具未建立在工作分析的基础上 上下级间沟通不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够时间 经理们奖励资历和忠诚而不是绩