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第七章决策及其过程 主要内容 决策及其类型 理性决策过程 决策方法与技巧 团体决策 一.决策及其类型 1.决策的定义 组织或个人为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 明确的目的 有若干个可行方案可供选择 重点是方案的比较分析 选择一个满意的方案 主观判断过程 2.决策的分类 (1)按决策的重要程度分 战略决策是指直接关系到组织的生存发展的全局性、长远性问题的决策.(高层管理者) 管理决策:执行战略决策过程中的基本战术决策.(中层管理者) 业务决策:在日常业务活动中为了提高效率所作的决策. (基层管理者) 2.决策的分类 (2)按决策是否具有重复性 常规决策:指经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策.(惯例、标准工作程序、业务常规) 非常规决策:解决的是不易确定、错综复杂且前所未有的新问题.(依赖管理者的能力和经验) 2.决策的分类 (3)按决策性质分 确定型(certainty)决策:每一方案的结果是已知的，管理者能做出精确的决策。 风险性(risk)决策:有几种可选方案，每一种发生的概率是不确定的，但可以估计每一方案发生的可能性。 不确定性(uncertainty)决策:每一方案发生的概率不知道，只能靠主观估计和判断。 3.决策的普遍性 决策渗透于管理全过程（计划、组织、领导、控制）。 计划 组织 组织的长远目标是什么？ 我的直接下属是多少？ 什么战略能最好地实现目标？ 权利如何分配? 组织的短期目标是什么？ 职务如何设计？ 组织资源如何分配？ 采用何种组织结构？ 领导 控制 怎样管理缺乏积极性的员工？ 组织中哪些员工需要控制？ 特定环境中哪种领导方式最有效？ 如何控制这些活动？ 某些事件将如何影响员工生产力？ 出现重大失误时怎么办? 二.决策过程与步骤 决策过程 从问题提出到方案确定所经历的过程。 流程图 为简化起见，我们举一个“如何买车” 的例子。诺基亚某个新产品开发经理在过去几年中要花3000美元用于旧车维修，现在公司这辆车的发动机坏了。我们的假设前提是：修车是不经济的，而且公共交通又是不方便的. 步骤一:识别问题 决策始于即发现问题，或者更为具体一些，问题就是现实与理想之间的差异。 现在我们就有了一个问题，在经理需要有一辆功能齐全的汽车和他现在这辆车之间存在着一个差异。 步骤二：确定决策标准 经理必须评价什么因素与决策有关。决策标准可能是价格、样式（两门还是四门的）、大小（小型的还是中型的）、制造厂商（法国、德国还是美国的）、备选设备如自动换档、侧保护影响系统、内部装修等，以及维修记录。这些标准反应出决策过程中经理的想法。无论明确表述与否，每一位决策者都有指导其决策的标准。 了解了这一点之后，我们可以看到在决策制定过程中，“确定什么” 和“不确定什么” 同等重要。 步骤三：确定决策标准的权重 标准并不是同等重要的。一个简单的方法就是给最重要的标准赋10分，然后参照这个最重要的标准，依次给其他标准的打分。 右图列示了产品部经理买车决 策过程中的相关标准及其权重。在她的决策过程中，价格是最重要的标准，而性能和操作性的相对重要性要小得多。 步骤四：拟定备选方案 无需评价方案的优劣，只须列出可能的方案即可。 假定工厂经理已经列出了12种车作为备选方案。这12种车的名字依次为：切诺基吉普、福特·野马、梅塞德斯 C230、雪佛莱 Camaro、马自达626、道奇勇士、沃尔沃V70、铃木庆铃柔道、宝马318、奥迪 90、丰田佳美、大众帕萨特。 步骤五：分析方案 备选方案一经确定，决策者必须带着批评的眼光分析每一个备选方案。我们依据权重对每一备选方案进行评价。 步骤六：选择最佳方案 既然我们已经确定了所有与决策相关的因素，正确地进行了加权，并确认了可行方案，那么只须选择步骤五中所列出的得分最高的方案就可以了。 步骤七：实施决策方案 这个过程关系到如何将决策付诸实践的问题。实施决策是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。 步骤八：评价决策效果 决策过程的最后一步是评价决策效果，看其是否已经正确地解决了问题。 三.决策方法与技巧 1.常见决策方法介绍 程序化决策方法 依据政策、规章、业务常规进行决策,多用于处理反复出现的问题 。 优点：处理日常事务迅速，节省时间。 缺点：可能会减少发现更好地处理组织问题方法的机会。 1.常见决策方法介绍 适应性决策方法 当问题复杂、模糊、多变，难以用程序化