第三章节战略分析解析_内部资源、能力跟核心竞争力资料.pptVIP

第三章 战略分析—— 内部资源、能力与核心竞争力 引言 主要难点或重点　●内部因素的构成　●核心竞争力的评价（基准分析）　●价值链分析　●SWOT分析 第一节　战略的内部因素分析 通过对企业内部分析，目的是找出其核心竞争力。企业只有拥有优于竞争对手的核心竞争力，才能使用优于竞争对手的方式从事生产经营活动，从而为客户创造优越价值，进而形成战略价值，这也是企业战略目标的本质。 核心竞争力源于独一无二的资源，源于卓越的能力，源于企业将资源和能力完美的结合。 本节主要内容简介 　　 ●企业内部因素的构成 　　 ●核心竞争力的辨识 　　 ●评价核心竞争力 一、企业内部因素的构成（资源和能力）（掌握） （一）企业资源　 1.企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，包括资产、生产或其它作业程序、技能和知识等。 2.按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的。 3.企业的资源主要可以分为三种：有形资源、无形资源和组织资源 说明： 1.技术资源就是一种重要的无形资源，它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。 2.商誉也是一种关键的无形资源。商誉是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润。对于产品质量差异较小的行业，如饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。比如碳酸饮料，大家通常买COKE. 3.由于会计核算的原因，资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。 （二）企业能力 1.企业能力是指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。 2.能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合。 1.核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。 2.核心竞争力需同时满足以下三个关键测试： ◆ Intel公司的微处理器生产技术 ◆美国的普惠公司在航空发动机方面的专长是核心能力 ◆索尼公司的核心能力是“迷你化” ◆联邦快递的核心能力是极高的后勤管理 ◆苹果公司电脑的产品设计的创新能力 ◆宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力 ◆丰田的精益生产能力 3.战略分析的一个重点是识别哪些资源可以形成企业的核心竞争力。 4.能够建立企业核心竞争力的资源主要包括以下五种： （1）建立竞争优势的资源（Valuable Resources）。指能帮助企业利用外部环境中的机会、降低潜在威胁并建立竞争优势的资源。 （2）稀缺资源（Rare Resources）。企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。 （3）不可被模仿的资源（Costly-to-Imitate Resources）。不可被模仿的资源主要包括独特的实物资源（如旅游景点、矿山等）、企业文化、商标、专利、公众的品牌忠诚度等。 （4）不可替代的资源（Nonsubstitutable Resources）。 （5）持久的资源（Ever-lasting Resources）。资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。 二、核心竞争力的辨别（熟悉） 辨别企业核心竞争力时主要采用两种方法： （一）功能和资源分析： 通过考察企业功能或分析企业资源来识别企业核心竞争力的方法。 1.考察企业的功能：只能识别出具有特定功能的核心竞争力。 2.分析企业拥有的资源来辨别企业的核心竞争力：分析实物资源比较容易，分析无形资源比较困难 （二）过程系统分析： 即对企业整个系统和作业流程进行分析，以此来判断企业的经营状况，辨别核心竞争力 三、评价核心竞争力 核心竞争力与优势的区别： （1）在SWOT分析中，产品或服务的质量优越可以被称为优势，但是如果竞争对手的产品或服务的质量也很优越，那么即使这对于顾客而言是有价值的，但这种优势也没有战略价值。 （2）只有当企业的核心竞争力不仅仅是企业的优势（即产品或服务的质量超越大多数的竞争对手）而且 这种能力很难被模仿时，这种优势对于企业来讲才具有战略价值。 （一）评价的基础与方法 1.企业的自我评价：企业自己在内部搜集信息进行评价。 2.行业内部比较：搜集这个行业内企业的某些数据进行企业间的比较。 3.基准分析（标杆学习法，benchmarking）:将企业的业绩与一流企业（不一定是本行业的企业）或竞争对手（国内外）进行对比。 4.成本驱动力和作业成本法：使用作业成本法，找出企业的成本驱动力 5.竞争对手的信息:（1）与顾客进行沟通。（2）与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通。（3）对竞争对手进行实地考察。（4）分析竞争对手的产品。（5）通过私下沟通、电话