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第二章 网络企业组织管理 目录 管理的内涵 传统企业的组织管理 网络企业的组织特征 网络企业的组织形式 第一节 管理的内涵 一、管理的定义 泰罗：确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干。 法约尔：管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五个要素组成。 美国唐纳利：管理就是一个人或多个人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。 彼得. 德鲁克：管理是一种实践，其本质不在知而在行，其验证不在于逻辑，而在于成果。 孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体中高效率地完成既定的目标。 对于管理的理解，应从以下几个方面去把握： 管理的主体是扮演管理者角色的组织或作为个体的管理者 管理是在一定的环境条件下进行的 管理是为了实现特定的目标 管理的客体是管理所指向的对象 管理的保障是组织资源 管理的实质是协调 管理是一个过程 二、管理、经营和领导 经营和管理 管理不包括经营，但经营包括管理，企业经营比企业管理范围更广，内容更复杂，层次也更高。 管理和领导 领导和管理不完全属于同一范畴；领导和管理相互区别，但密切相关。 三、管理是科学和艺术的统一 管理者面对千差万别、千变万化的内外环境，他是在两难中寻找平衡来实施有效管理。 管理者的两难： 1、既要实现组织的大局利益，又要考虑员工的个人利益。 2、既要实现有效控制，又要发挥员工的主动积极性。 3、既要遵守规则、程序，又要顾及不同部门、不同个人的利益。 4、既要执行现行规范，又要改变规范。 第二节 传统企业的组织管理 一、组织的含义 （一）组织的一般含义 组织是一个人为的系统；组织必须有特定目标；组织必须有分工与协作；组织必须要有不同层次的权利与责任制定。 （二）组织的管理学含义 在管理学中，组织的含义可以从静态和动态两个方面来理解。 二、与组织相关的几个概念 （一）管理幅度与管理层次 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比。 组织规模一定，管理幅度与管理层次成反比。 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。 （二）集权与分权 （三）直线与参谋 （四）正式组织与非正式组织 三、传统企业的组织设计与常见的组织结构 （一）组织设计 1、组织设计的任务 2、组织设计的基本原则 3、影响组织设计的因素 （二）常见的组织结构形式 职能型组织结构 直线型组织结构 直线组织结构的优缺点： 特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接职权，每个下属只接受一个上级的指令，并只能向一个直接上级报告. 优点：简单、反应快速、命令统一、运营成本低、责任明确 不足与适用：环境和业务较稳定的小型的、初创的组织 直线职能型组织结构 直线职能型组织结构优缺点 优点：从事专业管理，直线部门担负着实现组织目标的直接责任，并拥有对下属的指挥权，职能部门只是上级直线管理人员的参谋与助手，负责提供建议、信息，对下级进行业务指导，但不能发号施令，除非上级授权。既保持了直线制集中统一指挥的优点，又吸取了职能制专业管理职能作用的长处。 缺点：不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，相互之间容易产生不协调或矛盾，从而增加了高层管理人员的协调工作，各职能部门人员只重视与其有关的专业领域，不利于培养熟悉全面情况的管理人才，分工细，规章多，反应慢，不易适应新情况。 职能型组织结构 杜邦公司奠定了现代工业的多部门职能式结构的早期雏形。 特点 计划协调依据部门进行，以反映各部门的资源耗费情况 适合于外部环境相对稳定的情形 优点 职能部门内员工在价值观和工作目标上具有相似性 员工具有明确的职业阶梯，在员工技能发展上具有连贯性 潜在的问题 职能部门间易于产生交流与沟通问题，协调与合作难度增加 整合机制可能会使管理层次过度扩张 当外界环境不确定性和变动性增加时，整合/协调机制会超载 本位主义（localism） 事业部型组织结构(Strategic) Business Unit 1920年，斯隆在通用汽车公司最早引入了事业部制。 特点 以产品、地区、细分市场或客户为基础的事业部结构 公司总部负责事业部之间的资源分配和长期战略的制定 每个事业部都将制造、RD、营销等多个职能整合在一起 事业部通过定位于成本中心、利润中心或投资中心对其业绩负责 与职能式结构相比，其分权结构可以更好地适应于变动着的环境 可能存在的缺点 “本位主义”与“短期行为倾向” 可能会束缚公司在创新资源尤其是核心能力上的合理运用 矩阵型组织结构 四、传统企业组织结构的基本特征 1、清楚地描述了专门化的个体的职位和工作 2、层级制为每个职位的权利划定界限 3、以文件和档案的形式对控制活动的规