第三章节_建筑企业组织管理(新模版)2资料.pptVIP

企业组织设计与建筑企业施工组织设计的差别： 1）对象不同 2）内容不同 3）性质不同 什么是组织结构？ 为了使人们能够为实现组织的目标而有效的工作，管理者对人员、工作、技术和信息所作的制度性安排就形成了组织的基本架构。 组织结构的性质： 复杂性 规范性 集权性 正式组织与非正式组织： 1）正式组织是组织设计工作的结果，指企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系 2)非正式组织是未经正式策划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络 3)正式组织与非正式组织相互交错地同时存在于一个组织中 组织层级化与管理幅度 （1）组织层级化与管理幅度 （2）管理幅度设计的影响因素 组织层级化与集中分权 （1）职权和权力 （2）集权和分权 （3）组织分权设计的影响因素 现代建筑企业组织创新 组织结构的创新 组织扁平化 组织的柔性化 组织的虚拟化 组织的业务流程再造 学习型组织 定义：能在学习上保持持久的优势并有持续创新能力去不断开拓未来的企业组织。 特点：6大特点 为什么要建立学习型组织？ 怎么建立学习型组织？ [问题分析]组织结构扁平化，是方向？还是陷阱？ 答案：很难说 为了扁平而扁平，造成管理职能缺失，陷阱。 为了实现企业目标而扁平掉组织多余的赘肉，方向。 …… 困惑 为什么有些企业扁平化后，企业绩效提高了，而有些企业扁平化后业绩下降了？ 我们公司到底该不该扁平化？ 【 思考题 】 1、 集权好？分权好？ 2、 你觉得应该如何处理集权和分权的关系？ [问题分析]集权好？分权好？ 答案：很难说 决定一个组织是更为集权还是分权的因素？ 企业环境稳定性和复杂性 低层管理者是否具有做出决策的能力和经验 决策的影响大小 公司文化（是否允许低层有发言权）。 。。。。。。 建筑企业组织管理 组织结构的类型 直线制组织结构： 权力集中，统一指挥 建筑企业组织管理 组织结构的类型 职能制组织结构： 以工作方法和技能作为部门划分的根据。 职能分工，多头领导 建筑企业组织管理 组织结构的类型 直线职能制组织结构： 综合直线制与职能制两种组织结构的优点，并克服了其缺点 建筑企业组织管理 组织结构的类型 事业部制组织结构： 统一决策，分散管理 企业管理组织 组织结构的类型 矩阵制组织结构： 矩阵制又称目标规划制 机构灵活（按项目组建机构适应环境变化； 目标明确（项目机构管理目标明确） 纵向：职能系统 横向：为完成某一任务而组成的项目系统 建筑企业组织管理 1.你认为哪种组织结构类型好？ 思考题 [问题分析]你认为哪种组织结构好？ 答案：很难说 权变论：一种组织结构理论。该理论认为，组织结构是否适合组织，取决于组织所处的情景，如特定的技术、环境和许多其他动态因素。 案例：松下的事业部制 1933年松下电器在日本开始实行事业部制，1935年，40岁的松下幸之助曾解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识，尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。” 事为部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85亿美元，居世界最大工业公司第八位，居日本第三位。 阶段1 案例：松下的事业部制 当事业部达到200多个时，问题产生了，按照管理学说法，一位管理人员最多一次可以管理5~9个事业部，超出范围就是能力所不及的，可以想象在松下200个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这样大大放缓了决策的速度。 1997年索尼平面电视已经在市场上火爆销售的时候，松下彩电事业部这款产品仍“待字闺中”，直到1998年5月松下这款电视才开始生产销售。 此外，各事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，彼此互相渗透。如，当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业机事业部则反向推出家庭传真机。 阶段2 案例：松下的事业部制 2000年6月，新上任的社长中村邦夫，宣布废除事业部制，将松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“彻底的事业重组，是要把200多个事业部的资源支配权收归回来，交给4个分社统一控制，4个分社下辖共14个事业领域。” 阶段3 建筑企业组织机构 建筑企业组织管理 建筑产品的特点： 建筑产品的固定性 建筑产品的多样性 建筑产品的体形庞大 建筑产品使用寿命长 建筑生产的特点： 建筑生产的流动性 生产周期长 建筑生产的单件性（个别性） 露天高空作业，受自然条件影响