第六讲人力资源咨询资料.pptVIP

工作分析 岗位评估 薪酬调查 企业岗位职责的优化流程 战略 组织管控模式 组织生命周期 组织结构 工作分析 诊断组织设计与总体战略和职能战略是否匹配 诊断组织设计与集团管控模式是否匹配 诊断组织结构与组织发展阶段是否匹配 诊断组织设计与企业业务流程是否匹配 诊断组织设计与组织结构形式、部门职能、岗位设置等是否匹配 诊断职位的职责、任职资格、工作环境等内容的设计是否科学 专门化、部门化、指挥连、管理程度、集权、分权、正规化在不同发展阶段的要求 价值链法 案例法 参照法 专家法 调查法 职责细分法 一对一访谈 问卷调查 现场观察 座谈调查 企业资料收集 战略导向的组织结构设计 集团管理和控制模式、法人治理结构设计 企业业务流程和管理制度体系优化设计 职责优化设计 建立“三定”体系：定岗、定编、定员 建立工作分析与职位描述、任职资格体系 防守型-直线制 反应性-直线职能制 分析性-事业部制 进攻性-矩阵组织 操作管控型 战略管控型 财务管控型 业务流程 直接观察 工作实践 集体面谈 个别面谈 调查问卷 员工日记 理清企业的发展阶段 步骤四：绩效管理体系设计 内容说明 工作目标 工作方法 以公司发展目标为导向，设计公司级、部门和核心岗位的定量关键业绩指标体系，选择评估手段，并与决委会一起确定关键业绩指标目标值 协助决委会确定各层级、岗位的管理要项，作为对定量的关键业绩指标的定性补充 协助职能小组成员设计其它部门、岗位的关键业绩指标和管理要项 设计绩效管理的输出接口，明确绩效管理的战略导向作用、树立正确的绩效管理观 设计集团绩效管理体系整体架构 组织决委会及职能小组进行关键业绩指标（KPI）设计的培训 设计集团公司各层级及核心岗位的关键业绩指标体系，明确各自的管理要项 设计绩效管理与薪酬、招聘、培训等体系的对接方案 制定绩效管理制度和相关流程 专题研讨会 培训及深入辅导 绩效管理模式研讨 研究关键成功因素 研究关键业绩指标 案例标杆 工作成果 《绩效管理体系设计方案》 绩效管理体系设计流程 了解企业所处行业的现状、特征 了解企业战略目标和企业文化理念 分析企业管理特色和员工结构 确定绩效管理原则、方法 梳理企业的组织架构、部门职能和岗位设置，明确职责分配体系 形成职务说明书，确定每个岗位的主要工作职责，明确岗位绩效考核内容 根据企业战略目标、行业特性、设计绩效考核流程、方法和工具 根据工作分析结果设计员工素质能力模型和评价标准 设计绩效管理循环系统，保证绩效过程控制 为保证绩效体系有效运行，设计绩效保障制度 通过一定周期绩效体系的试运行，调整绩效管理方法和工具，确保体系适用性 辅导企业管理人员掌握目标分解、考核评价和绩效管理的方式方法 帮助企业绩效专员具备绩效体系推行能力 问卷调查 访谈调查 企业资料收集 一对一访谈 问卷调查 现场观察 座谈调查 企业资料收集 绩效管理组织 绩效管理流程 目标管理卡 素质能力模型 绩效保障制度 理念、 技能培训 现场辅导 企业管理现状分析 职位说明书 绩效管理体系 绩效管理工具 绩效体系运行良好 绩效体系完善 任务 步骤五：薪酬激励体系设计 内容说明 工作目标 工作方法 基于组织体系设计，以XX电子的人力资源战略及政策为指导，依据价值创造程度，设计公司的结构化的薪酬激励模型 经与决委会协商，如有必要，设计核心骨干员工的长期激励模式 与绩效管理相挂钩，制定出能促进公司成长、提高竞争力、体现员工贡献，具有内部公平性和外部竞争性的薪酬管理制度 以公司人力资源政策、绩效管理等为输入，系统设计结构化的薪酬管理体系 薪酬结构和比例设计 职种薪等区间 薪点表设计 薪酬制度设计等 解决好长期、短期激励模式，不同类别员工的激励重点等问题 专题培训会 专题研讨和指导 文案研究 市场信息的获取 案例标杆 工作成果 《薪酬激励体系方案》 工作分析 岗位评估 薪酬调查 薪酬设计 薪酬管理制度 根据公司战略和文化制定薪酬战略 价值观调研 组织结构梳理 职位说明书 评估工具设计 岗位等级划分 外部调查 薪酬定位 薪酬结构设计 薪酬制度的制定 薪酬体系的调整 了解企业价值观和文化理念 明确薪酬战略和原则 确定每个岗位的职责和任职资格 成立、培训评估小组 数据统计 岗位等级划分 外部薪酬调研分析 确定薪酬定位 各岗位薪酬结构设计 薪酬结构各项的设计 撰写薪酬管理制度 企业资料收集 座谈调查 现场观察 问卷调查 一对一访谈 评分法、 排序法、职务参照法、 要素比较法 曲线图 市场分位数 委托专业机构 薪酬结构模型 薪酬套级 体系检验 调整 领先型战略、跟随型战略 职位说明书 任职资格 岗位等级 薪酬调研报告 完整薪酬结构体系 薪酬管理体系形成 步骤六：招聘管理体系设计 内容说明