一个项目经理的总结.docxVIP

【转】一个项目经理的总结 项目开始阶段是一个最重要的阶段。项日经理在接手一个新项日的时候，首先要尽可能 地多从各个方面了解项口的情况，如： 这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。 在国内很多客户都很不成熟的情况K,千万不要根据项目的名称望文主义地去想象项目的目 标。一个名为“办公白动化”的项日很有可能在伤〈进场以后一个月才发现客户其实需要的是 一个计算机住产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少, 项冃的风险就越小。 2?这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、 技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵 涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这 个项口的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项FI碰到问题 的吋候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而 提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永 远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的； 3?基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。 首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供 最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项冃的实际期望, 是想把项目越做越人还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的 态度决定了你做这个项1=1的战略，而这个战略方针将对你做项1=1计划产生肓接的影响； 4?在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞 争激烈，往往很多项目耍求在几乎不可能的吋间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风 险控制计划的吋候要充分考虑。其次是人员，根据项冃预算和已往经验，大致计算一下未来 的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否 需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项日所需 大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时 现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清 楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不 仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一?般不懂技术）知道项目做成什么样就算 完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检 查每一个结果。 是到做总体计划的时间了吗？不，伤〈现在已经知道了客户的目标和你手上的资源, 那么做计划以询，你还需要和你的经理和客八充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明 确的，你需耍写一份报告，详细分析这个项冃的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题 不能得到解决的话，将发牛:什么样的后果。如來资源不够，就要高层改变策略，增加对这个 项目的投入。其至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一 个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。 明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项 冃小组的时候了。很多项冃经理都没有口己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力 去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但 是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理木人，人项目里会配 备行业专家(Industry expert),这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互 理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一 头雾水，反过来，他还指责客八不懂技术。其实，明口自己想做什么的客户已经是很好的客 户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手呦脚的客户到处存在，但是要明白，是 客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。 现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客八，和这些人沟通，让他们知 道你打算怎么做，什么时候耍他们做什么准备这些事時将是你的主耍丄作。既然沟通这么重 要，那些事先定义一下沟通的原则也是-?件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果 你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在而 对的是多个部门其至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以示就会吃亏。下面的东西看起来 无聊，其实还是很管用的：第一个是规定信息的流动方式和介质，是推还是拉。推的意思 就是项目经理将主动发布信息，