供应链管理中的陷阱与机会.docxVIP

供應鏈庫存管理中的 陷阱 Managing Supply Chain Inventory: Pitfalls and Opportunities/9 ?原著/Hau L.Lee ? Corey Billington ?譯者摩科立公司汪得成經理 當你在設計產品時，你是否考慮到配送與庫存成本？你能保持告知客戶們 訂單的交期？你是否知道經銷商們所使用的庫存管理系統？如果不是，那你已迷 困於庫存管理的種種陷阱里，這不是你獨有的問題，因大部份的制造商一直專注 於進料及出貨的品質，而未注意到運輸與貯存各種相關的成本-Lee與Billington 在本文舉述了十四個供應鏈管理的陷阱與某些改善的機會，若你的供應商、制造 商、經銷商所組成的供應鏈架構愈復雜，則你會經由致力於庫存的管控而獲取更 多的營運效益? 人部份的制造業是由制造廠及經銷點組織成的架構，由原料取得到生產成 半成品、成品，然后將成品分銷至客戶們?最簡單的架構是由同一地點負責制造 與經銷，而復雜的架構，如人型電腦的，制造則需由分布世界不同地點的制造廠 來分工而完成? 我們稱這樣的架構為供應鏈或加值鏈（由制造層次逐步提升產品價值），如 附圖1所示?通常各經理們——制造、資材作業、后勤、物料、配銷、運輸等 龙、需負責供應鏈的各不同部份，總體作業績效為成品成本的一部份，可以由 制造處處長來負責任? 供應鏈的管理非常不同於單一地點，在各不同地點庫存的堆積，包含進料 與成品二者，有復雜的對應關系?具體而有效的全程供應鏈之庫存管理，將大幅 改善最后提供予客戶的完善服務?在本文里，我們將列舉許多供應鏈存貨管理的 陷阱，也提供改善管控的機會，在所有的討論中，我們引用了來自電子、電腦、 汽車公司的供應鏈管理之實例與經驗? 常見的陷阱(Common Pitfalls ) Pitfalls（陷阱）1?4說明與訊流定義及供應鏈管理相關的問題，Pitfalls 5~9是 與系統運作相關的問題，Pitfalls 10-14是與設計、策略方面相關的問題? 陷阱一：無總體供應鏈管理準則（Pitfalls 1: No Supply Chain Metrics ） 雖然供應鏈的總體成績建立於各地點的聯合績效，但經常地，各地點是由 地位平行、獨立的團隊管理，而每一隊有自己的任務與目標 地位平行、獨立的團隊管理，而每一 隊有自己的任務與目標這些目標與供應 鏈總體成績僅有一點點相關，更差的是，這些目標會與其相沖突，如此，各地點 滿足了口己的營運目標之后，卻造成了供應無法總體有效地運作? 例如，有一北加州電腦制造商的基板裝配作業，以批次投產成本的優先績 效評核指標，此生產地點專注於降低批次投產成本（分批成本），這本來不算是 錯誤的，但他們並未考慮到，因無法彈性配合而影響到整體電腦產品制造及經銷 的供應鏈，結果，這地點為維持大批量的投崖而造成超量的存貨（成品）? 另外一例，在印第安那州的一汽車零件制造商，以貨量直接評核績效指標， 而積極地消減庫存，結果，這工廠因庫存過緊，以致回覆的成品組裝廠及維修零 件配銷中心的交期都過長且極不穩定，如此，成品組裝廠及零件配銷中心不得不 維持較高的貯貨，以免影響對他們自己客戶的服務品質? 我們觀察到沒有任何績效評核來要求供應鏈的上、下游運作，很多公司都 有這樣的問題，有些公司雖有訂定制度，但沒有經常監督執行，或是他們的制度 並沒有直接與客戶滿意度有關?例如，某些公司用所有供應鏈貯貨的周轉次來當 做主要績效評度?我們堅持主張供應鏈評核準則必須以客戶滿意為主導，這也引 導我們以笫二個陷阱? 陷阱二：不合適的客戶服務之定義（Pitfalls 2:Inadepuate Definition of Customer Service） 供應鏈必須以它對客戶迅速應對為最終的評核，然而，有許多不同的定義 來界定客戶服務的應對，大部份公司以單項產品供應（在客戶缺貨之前單項產品 供貸之百分比），這仍有頗多的差距，如以供貨金額為評核供應率的好壞，也不 能滿足客戶的需求? 一張客戶訂單經常包含多種單項產品，例如：一個電腦經銷商可能同時訂 購印表機、電腦主機、配套件及軟件於同一訂單?若經銷商只是要補充自己的貯 貨，以備售予一般客戶，而供應商可依目前能供貨的狀況，將單項產品分別地出 貨而不影響經銷商的生意，在這種情況下，單項產品供應率是好的客戶服務評比 指標?另一種情形是：客戶需要多種單項產品同時出貨，如客戶需要不同零件來 完成維修工作，就此情菜，整張訂單的供應率才是重要的評核? 然而，整張訂單供應率本身是無法診斷出實際作業的問題，例如，一電腦 工作站（Workstation）制造商要完成包含多項產品訂單，需要來自不同部門的產 品，且客戶要求訂單內的各項產品同時出貨，所以他設有聯合供貨中心（Merging Center