深商增长基因创新驱动模式.pptx

深商基因:创新驱动模式;1;2;国内首次全球第三次研究企业群案例;拒绝投资驱动，恪守创新驱动;优秀深商是如何实施目标管理的？; 《华为基本法》第一章第一条“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴，锲而不舍的艰苦追求：使我们成为世界级领先企业”。 腾讯以“腾讯通过互联网服务提升人类生活品质，成为最受欢迎的互联网企业”为使命愿景。在马化腾的演讲中、在高校的招聘会上、在腾讯产品的宣传片中，腾讯都在传播和营销者“人类未来的互联网生活”。 2017年，你说华为、腾讯有雄心壮志，因为他们今天的成就。 2007年，你说华为、腾讯有前瞻眼光，因为他们领先同行。 1997年，你说华为、腾讯在吹牛，因为腾讯还在发愁房租，华为面临着市场营销难题。但是那是他们确实这么说了。;愿景确定，源于内外增长力量的均衡;优秀深商是如何实施责任管理的？;1988年，中集开始国际业务，但处境艰难，连50个箱的订单都难拿到，为此，中集在香港注册了销售公司，麦伯良常驻香港，穿行于欧美各大航运公司之间。麦伯良历经两年左右的时间、无数次的接触获得英国GEM100个集装箱的首单，其从设计生产组织、质量控制、按时交货、服务，都亲自带着队伍去完成，并在验收时获得客户“大大超出期望，都没想到这么好”评价，同时获得500个箱的新订单与GEM在同行里积极宣传。中集用过硬的产品质量说话，完成对客户的承诺，达成自身不断发展的使命，最终从集装箱制造的配套角色转型为独立市场经营的领袖。;你的责任与我的权利;资产责任统领一切责任;优秀深商是如何实施分工管理的？;投资;三位一体;裂解职位后主动对焦;优秀深商是如何实施冲突管理的？; 成就中国电信运营商建设模式与通信设备商商业模式的“买方信贷”，就是发源于华为与招商银行这两个深圳企业的共赢思维。 背景：华为与电信局客户之间是B2B的模式，回款周期较长。从电信局正式订货到验收合格，国外厂商往往需要一年左右的时间，加上华为早期的市场都是在农村及偏远地区的电信局，电信局的资金也存在因机房建设支出等压力而无法及时支付??华为设备款的问题，这给华为的资金周转造成了极大的压力。 过程：1994年，华为公司向招商银行总行营业部提出了开展国内“买方信贷”业务的意向，招商银行为此派出了调查小组，深入多个省邮电管理局及一些地、市、县邮电局，对各局的发展状况、建设规模、资金状况做了详细的了解和分析，调查了开展买方信贷业务的可行性。11月，华为公司和招商银行签署了“买方信贷协议”，开始了银行、企业、用户三方团结合作。 结果：随着买方信贷业务的逐步开展，华为公司在发货后不久就可以从招商银行处拿到款项。这项由招商银行在全国首创的“买方信贷”解救了早期华为周转资金之围。买方信贷也让招商银行在个人零售业务为主的基础上，扩大了对公银行服务，并且获得了电信运营商这类优质的对公客户。;共同成就;优秀深商是如何投入的？;一出生“资本充裕、产品紧俏、技术领先、人才济济、制度完善”的内资、外资、合资企业都失败了。;生态化;员工与时间;23;优秀深商的领导者是如何自我管理的？;深圳的企业创业家;;优秀深商的管理者是如何进行人员管理的？; 比亚迪以聚焦电池制造业的形象示人，进军汽车业时让市场无法理解其整体业务的发展策略，直接动摇投资者对其核心业务发展的信心，虽然收购车厂并未对比亚迪的整体盈利表现有任何负面影响。比亚迪解释了协同效用：提供更佳的经营平台，加快电动汽车电池的开发和生产进程，同时把握汽车行业的庞大市场潜力，选择二次充电电池之外的电动汽车。肩负比亚迪使命的管理层清楚：未来3年可以依靠电池业支撑比亚迪保持较高的业绩增长，但“收购秦川汽车”却是为5至10年后的盈利做的准备。比亚迪看到了竞争压力，也看到了竞争机会，并抓住了中国制造业的“造车冲动”。;建立信任链与信任体系;“能人”到“众人”：授权;优秀深商的管理者是如何进行组织管理的？;“我是你的老板，你是我的老师！”;绝不消费优秀，一切为了工作;绝不消费优秀，一切为了工作;制度固化组织;优秀深商的管理者是如何进行市场管理的？; 1999年，日本向中集下了第二批500台JR箱订单，麦伯良决定由南通中集唐国才来担当此任。南通中集全力以赴，改变设计结构，重新策划生产。虽然这批JR箱有了很大进步，但还是出现了新的质量问题，第二批JR箱的生产并没有改变日本人对中国产品的印象。 唐国才亲自到日本处理，日本JR的总经理跟唐国才说以后JR箱都不会中集做。唐国才向其致歉，并诚恳说明质量问题存在的原因即不了解JR箱的用途，并承诺会改进，对方还是坚持不再把订单给中集。当时唐国才也发觉到原有的JR箱在设计上存在缺陷，当即提出将平板箱顶改进为波纹板箱顶方案，并提出免