精益生产推行方案(柔性生产方面)一句话,太经典了.pptVIP

东芝工厂 柔性化生产管理 1、柔性化生产的定义与背景 随着信息技术的飞速发展，企业面临经营环境不断变化和挑战，市场竞争的全球化、顾客和市场需求的多样化和不确定性、产品寿命的缩短、价格竞争的加剧等等都给企业现存的生产方式提出新的、更高的要求。为了在残酷的竞争中生存和发展，企业就必须研究一些低成本并且能够快速反应的制造方法，柔性制造（或柔性生产）就是这些方法的总称。因此，与其说柔性制造是一种生产方式. ２、柔性生产的特点: （1）、在于它主要不是依靠外力（如上级的发号施令） 3、. 什么是柔性管理 柔性管理从本质上说是一种对“稳定和变化”进行管理的新方略。柔性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。从表面混沌的繁杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉下一步前进的方向，识别潜在的未知需要和开拓的市场，进而预见变化并自动应付变化，这就是柔性管理的任务。 柔性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现管理和运营知识由隐性到显性的转化，从而创造竞争优势。 4、 柔性生产作用: 柔性可以表述为两个方面：第一方面是系统适应外部环境变化的能力，可用系统满足。 新产品要求的程度来衡量；第二方面是系统适应内部变化的能力。 ４、物料不合格品存放 （２）、善于检讨与总结每日生产情况 如下图：生产异常问题反馈 对比顺德工厂的其他几个分厂，感觉东芝分厂的生产计划刚性比较强；物料回厂比较及时；生产过程比较稳定。以下几个方面进行说明： 说明：提前将每日作业计划和采购计划下达有 利于组织物料回厂，促进生产效率和保证作业号 完成率。 2.2、数字化配送 3、不良品发生先别慌 １、改善的意识 2、改善的着眼点 1、柔性化生产现场5S: 整理（SEIRI）：【要】与【不要】坚决留弃 整顿（SEITON）：科学布局、取拿便捷 清扫（SEISO）：扫除垃圾、美化环境 清洁（SEIKETSU）：长抓不懈、坚持到底 素养（SHITSUKE）：自觉遵守、养成习惯 5S的内涵 现场5S图片展示 ２、现场目视化 ３、现场监督 4、柔性线的改善步骤 (1)、测时，得出平均生产节拍。 例如：50秒、51秒、52秒、53秒、54秒、55秒、 56秒、57秒、58秒=平均54秒 (2)、如何理解“产出不平衡” 平均54秒，1天8小时可生产5３0台，计划450台，完成了就 没有问题， 如有 这种想法，就没有改善了。线体的设备瓶颈是60秒 ，一天做不到480台， 为什么？要去找原因。才会有改善。 (3)、寻找“不平衡”的原因 自已观察线体员工的姿势、物料等。 柔性化改善及步聚 (4)、看B值是否等于1 B值=生产线上的产品数量÷工人数量 员工数量与产品数量是否一致，工位前有产品堆积现像的。 证明该开员工较忙， 否则较轻松。这就是不平衡的原因，（这就是我们东芝分厂 提倡的“一人一机制”即每岗位一台机。(如下图) 柔性化改善及步聚 岗位同步操作 (5)、缩小岗位之间的距离是进行“B值=1”的有效改善。 (6)、消除岗位瓶颈 将较忙员工的工作，分解一些给较轻松的员工，这是岗位平衡的最差 想法，取消较轻松岗位，这是岗位平衡的最好境界，减员即提升效率，也是 降低成本的第一步。 (7)、减员可能会导致生产台数下滑，但可以通过延长时间为弥补。或者可以将 剩 余的员工另开生产线。生产线不足，延长移动时间就可以达到目标。 说明:富士工厂一条生产线16人，出勤7.5小时完成400台。劳动 生产率是3.13台/人·时。目前东芝分厂人数已从25人逐步减少到18.5人， 9小时可完成500台，劳动生产率3台/人·时。我们的目标是3.3台/人·时。 (8)、是否形成拉动生产 生产过程中的通常做法是前工序将机子推到后序，这是错误的。 如果后工序没有工作了，马上让前工序的人拿来。在等待时帮另工序做这 叫“互助”。在“大家要早点输送过去”的状态下生产，这是形成“互动”的最