企业战略管理手册(麦肯锡)资料.pptVIP

优势资源 前面我们提到有三组不同的竞争力：结构性优势、一线管理和洞察力/远见。每一种都有一些子项目，如核心竞争能力、依据时间的竞争等。 然而，这些选择的含义有比迄今所有认识更加深刻。结构性（位置性）优势来自价值方案与竞争对手不能仿造价值体系的结构性原因的紧密结合。这必然将公司限制在一组特定的顾客或需求上。所以在需要改变时，战略就变得过时了。 一线管理战略通常更加稳定。这种战略需要组织内各部门的数百个不同的人员共同努力达到某种样式的服务绩效。例如，一个建立服务技能的项目需要65个子项目，以改变组织结构、雇用及支付报酬方式、新的信息管理系统、新政策和环节等等。因此，对某个价值方案的锁定性是很强的。 初看起来，洞察力/远见显得可变性较强，因为它不需要在市场层面锁定在某个价值方案上。然而，它经常锁定在输入层面上。公司通常有赖于一个的洞察力来源或样式，如果来源变得缺少变化，公司就会出现盲目性。而且，最终公司要在市场层面取得成功（有足够的顾客确实购买了产品），才能创造价值。如果公司洞察力很强，而在发展和传递实际产品上很弱，将会怎样呢？ 业务概念 一个更复杂的战略流程需要对转换战略位置和优势资源为特定战略举措有更广泛的见解，而不仅是简单描述“何时、何地、如何竞争”。我们认为公司应该将传统模型扩展为四类“构造模块”：大赌注，真实和财务性选择，无悔的行动，和安全网。 大赌注 是在一些环境中会收益很多